Выясним, можно ли использовать для построения асимптотически оптимального плана непосредственно оптимальный план. Зафиксируем k и рассмотрим последовательность
Тем не менее можно доказать, что асимптотически оптимальные планы существуют, т. е. можно указать такие бесконечные последовательности
, что
1.4.3. Некоторые методы принятия решений
в стратегическом менеджменте
Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте.
Информация и инструменты стратегического планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:
– структура конкурентов;
– структура рынков сбыта;
– тенденции технического развития и эволюции моды;
– структура рынков снабжения;
– правовая, социальная, технологическая, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
– собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:
– какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
– какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б);
– если дополнительно (к сценарию Б) развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б – стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы – разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы. В стратегическом планировании может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт—рынок», которые:
• однородны, т. е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
• могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
• распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из—за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.
На основе анализа табл.2 можно проанализировать несколько возможных стратегий: