ДВУХПАРТИЙНАЯ КАМПАНИЯ
Это случилось несколько лет назад в «Меррилл Линч» — одной из наиболее известных американских фирм, занимающихся защитой данных и на уровне программ, и на уровне оборудования, — в фирме с показательным бюджетом для информационных служб.
В 1976 г. общий годовой доход фирмы «Меррилл Линч», после 91 года ее деятельности, достиг магической отметки в миллиард долларов. Десятью годами позже информация и информационная техника стали столь важны, что глава отдела операционных систем и телекоммуникаций фирмы Ду Вайн Петерсон собственноручно выделил сверх годового бюджета 800 млн. долл., и это была только часть общих затрат на информационное обслуживание и системы.
Фирма «Меррилл Линч» с момента своего основания делилась на две части. Ее сотрудники, занимающиеся основными рынками, должны были организовывать специализированные фонды, подписывать бумаги, организовывать склады и хранение в них, т.е. создавать ошеломляющую совокупность инвестиционных связей. Они также и расплачивались за основное развитие фирмы. Сотрудники же, которые занимались розничной продажей, — а это 11 тысяч брокеров в 500 отделениях фирмы — доводили продукцию до инвесторов.
Эти две стороны деятельности фирмы всегда воспринимались как две различные политические партии в современном обществе или как два рода в первобытнообщинном. Каждая имела собственную культуру, своих вождей, свои особые нужды. Каждая выдвигала особые требования к информационным системам фирмы.
По словам Геральда Эли, вице-президента фирмы «Меррилл», «работники основных рынков — это вся реальность... все, что происходит сейчас, процветание и спад, инвентаризация и цены... все, что должно быть здесь сейчас в реальном времени... Я думаю, это плохо для работников розничной продажи. Когда я занимаюсь основными рынками, я брожу по всему миру... общаюсь с различными людьми... сталкиваюсь с различным отношением. Центр данных работает избирательно, четко и ясно. Программисты и те, кто ими руководит, люди разные. Нужен талант, знание бизнеса, понимание производства и производимого, соединение продукции и техники, а этих сильных качеств у них нет».
Неудивительно, что существует общая напряженность между этими двумя сторонами деятельности фирмы. Выделяя на информационное обслуживание и технологию гигантский бюджет, фирма требовала от информационных систем решения разнообразных задач. Основные рынки постоянно нуждаются в мгновенном получении толково проанализированных данных, а розничная торговля нуждается больше в межделовых данных и меньше в обобщенной информации.
В аналогичном напряжении находятся и многие другие финансовые фирмы, концентрирующие капитал и распределяющие его: «Братья Саломон», Первый Бостон-Банк ( First Bostons ), Банк Моргана ( Morgan Stanley ) и т.д. Все они, как правило, с большим трудом вкладывают деньги в информацию и системы связи, чем такие фирмы, как «Меррилл» или «Хаттон», которые с самого начала были ориентированы на розничную торговлю оборудованием и программами, защищающими информационные данные.
В фирме «Меррилл» коллизия между двумя сторонами ее деятельности закончилась политической баталией и уходом старшего администратора, человека, с симпатией относящегося к людям основного рынка и их информационным нуждам.
Поскольку в фирме «Меррилл» бюджет, выделяемый на ИС, не был критическим фактором, началось все большее и большее изменение взглядов верхушки на стратегию и задачи политики фирмы — на компьютеры и связь[190].
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ
Прекрасную иллюстрацию этого представил Американский Банк ( Bank of America ), когда там решили совершить стратегическое расширение своей кредитной деятельности.
В 1982 г. Американский Банк имел в активе 122 млрд. долл., давал работу 82 тыс. человек в более чем 1200 отделениях и офисах от Сакраменто до Сингапура. Только его кредитный отдел управлял 38 млрд. долл. в более чем 800 фондах, среди которых были и крупные инвестиционные и пенсионные фонды. Среди его кредиторов были такие компании, как «Уолт Дисней», AT&T, Кайзер-Алюминиум и другие индустриальные тяжеловесы. Но банк отставал в техническом смысле. Было решено ликвидировать техническое отставание, что могло расширить возможности банка в конкурентной борьбе с такими финансовыми гигантами Восточного берега США, как Банковский Кредит ( Bankers Trust ), State Street of Boston и другие.
Глава отдела кредитных операций Американского Банка Клайд Клаус решил, что необходима общегосударственная компьютерная система. Старая система, хотя она в прошлом худо-бедно поддерживала 6 млн. человек, безнадежно перестала отвечать требованиям.
В вошедший в поговорку день «вдов и ойрот» все, кто приходил в отдел кредитов банка, робко просили банк инвестировать их фонды и получали взамен краткий полугодовой или годовой отчет. Теперь все иначе: просители кредита искушены в этих делах. У всех огромные счета, они хотят иметь детальную информацию о том, как банк собирается выходить из положения. У некоторых есть собственные компьютеры, телекоммуникационные сети и программы, позволяющие провести финансовый анализ. Им нужны полные оперативные данные.
Клаус и группа информационных систем банка наняли консультантов и подрядчиков, чтобы создать наиболее передовую ИС в области кредитования. Написано более 3,5 млн. строк программных кодов, 13 тыс. часов отладочного времени было затрачено на подготовку новой ИС к эксплуатации.
Несмотря на все усилия, новая система не была запущена к сроку. Бесконечная череда напастей навалилась на проект. Хуже всего было то, что создающаяся система все более отставала и «морально старела». Заказчики кредитов тихо роптали. Напряжение нарастало.
В 1986 г. газета отдела кредитования банка «Черепашьи сплетни» получила анонимное письмо, в котором предостерегали, что Клаус не приводит в исполнение новую систему. Автор письма утверждал, что система не готова. Если Клаус так думает, то это потому, что «кто-то обманывает кого-то».
Но Клаус не мог ждать. Заказчики уже три месяца не имели официальных отчетов на свои запросы. Дело обстояло так скверно, что официальные деятели Американского Банка выплачивали огромные суммы заказчикам, защищая «честь» системы, так как они не смогли определить местонахождение записей, подтверждающих наличие счетов. Кризис нарастал. Битва разгоралась. Верхушка управления банка неожиданно изменила политику, прекратила принимать вклады, перевела весь штат отдела кредитования на ручной труд. К 1988 г. проект полной автоматизации, на который было затрачено примерно 80 млн. долл., потерпел крушение. Американский Банк позорно отказался от участия в кредитном бизнесе[191].
Поражение было полным.
В последующие месяцы в покрытых коврами коридорах власти покатились головы. Ушел Клаус. Ушли разные старшие руководящие вице-президенты, а также 320 из 400 служащих отделов программирования и системы оформления контрактов.
Ушли и заказчики — эти унесли с собой около 4 млрд. долл. из активов банка, потерявших цену. Частично ушли кредитные операции, часть их заранее была продана фирме «Вэлс Фарго», другие вернулись в State Steet of Boston ; ведущую роль именно этого индустриального лидера Американский Банк надеялся оспорить.
Это было очень похоже на бегство Наполеона из Москвы.
Системные эксперты, будь то СИС директора системного конструирования или управляющие ИС, как участники информационных войн, оказались уязвимыми мишенями со многих сторон. Рассмотрев их возвышение, падение и воскрешение, можно разобраться в том, как такие властные структуры, как управление информацией, переходят из рук в руки.
190
Конфликт в фирме Меррилл: интервью с Г. X. Эли, вице-президентом фирмы "Merrill Lynch Capital Markets".
191
Относительно Американского Банка: "Bank America Is Computing More Trouble", "American Banker", July 16, 1987; "Bank of America's Plans for Computer Don't Add Up", "Los Angeles Times", February 7, 1988; "Bank America Aska 2 Officials to Quit, Sources Assert", "Wall Street Journal", October 22, 1987.