Стоимость услуги в такой модели определяется не себестоимостью, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10 % или сэкономить те же 10 %, то при обороте компании в 100 млн. рублей ценность услуги составит 10 млн. рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг следует вести разговор, а не о часовой ставке. Иногда одного часа общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, у этой модели есть обратная сторона: одно и то же решение или технология даст пропорционально меньший результат в абсолютных значениях в бизнесе меньшего масштаба.
Если оценивать такой бизнес обычным календарным способом и смотреть на количество проданных часов клиентам за последний квартал, то долго он не протянет. Вспоминается анекдот, когда на вопрос директора, почему один из сотрудников в рабочее время развалился в кресле и ничего не делает, ему отвечают: «Последний раз, сидя в этом кресле, он предложил идею, которая принесла нам миллион долларов. Пусть сидит дальше!»
Приходы и расходы
Теперь посмотрим, из чего складываются приходы и расходы у компаний, выполняющих проекты на заказ и как разные типы проектов и форматы работы влияют на периодичность движения денег, и, в конечном счете, на прибыльность.
Поступления от клиентов могут быть регулярными и нерегулярными. Это зависит от того, что именно покупает клиент. Если клиент платит за часы специалистов (обычно это аутстаффинг отдельных специалистов или целых команд), то в большинстве случаев поступления регулярные. Клиент оплачивает согласованное количество часов, отработанных сотрудниками подрядчика за фиксированный период, например месяц.
Если клиент покупает конкретные результаты работы, например дизайн-макеты сайта или спроектированное и разработанное мобильное приложение, то это проектная работа. Для такой работы характерны нерегулярные поступления, то есть оплата клиента привязана к этапам проекта, а не к календарным периодам. Более того, каждый этап может иметь разную стоимость, ведь от этапа к этапу может быть задействован разный состав команды. Стоимость может рассчитываться по фактически отработанным часам («Time&Material» или «T&M»), или быть фиксированной («fixed price»). В ресурсной бизнес-модели способ расчета стоимости это вопрос, кто несет риски – клиент или подрядчик.
Аналогично доходам, расходы тоже могут быть регулярными и нерегулярными. Речь только о проектных расходах, т. е. оплате труда специалистов. В IT-отрасли это основные затраты, в отличие от производственной сферы, где важны стоимость материалов и оборудования, аренда и другие инфраструктурные расходы. Когда вы создаете цифровые продукты, главное – это люди. Люди же любят стабильность, особенно в вопросах денег. Поэтому компании, работающие в ресурсной бизнес-модели, практически всегда имеют штат сотрудников. Ведь чтобы продавать ресурсы, у вас они должны быть. Это означает регулярные расходы, независимо от того, есть ли поступления от клиентов или нет.
Работать в ресурсной бизнес-модели можно и с нерегулярными расходами, привлекая внешних фрилансеров средней квалификации или отдельных специалистов для конкретных проектов. Но это не основная часть бизнеса. Также есть небольшие компании, где оплата специалистов зависит от объема проданных часов клиентам.
Отдельно стоят высокопрофессиональные объединения специалистов, которые работают под общим брендом. Каждый из них является не сотрудником, а равноправным участником и получает свою долю от доходов. Обычно это связано с бизнес-моделью знаний, а не ресурсной моделью. Поступления связаны с отдельными проектами, и они нерегулярные, как и расходы.
Этими объяснениями я подвожу вас к следующей проблеме: если за время работы над проектом поступления от клиентов меньше расходов, компания несет убытки. Эти убытки часто незаметны на общем фоне, т. к. могут компенсироваться прибылью с других проектов. В итоге компания формально прибыльная, но работает менее эффективно, чем могла бы. Это похоже на внутреннее кровотечение: внешне человек выглядит здоровым, но внутри теряет кровь. Все дело в том, как накладываются друг на друга графики поступления денег и графики расходов. На схеме ниже показана ситуация, когда расходы на штат сотрудников срезают все всплески доходов от проекта, приводя к практически нулевой прибыли.
Компании с регулярными расходами стремятся обеспечить регулярные поступления оплат от клиентов. Это возможно, когда команда долго работает над одним проектом без изменений в составе. Именно с этим связана любовь компаний-разработчиков к Scrum: у проекта нет этапов с разной стоимостью, а команда максимально однородна и специалисты взаимозаменяемы. Работа разбита на равные отрезки времени – спринты, за которые удобно выставлять регулярные счета. Дело, как обычно, в деньгах, а вовсе не в каком-то волшебном качестве популярной методологии. Другой вариант – специализация на однотипных проектах или работа по модели аутстаффинга, когда компания передает сотрудников в проекты клиентов на длительный срок. Оба подхода характерны для проектов типа «Процедуры» и «Седина».