Иначе обстоят дела у компаний, которые в силу формата работы не могут переложить риски на клиента. В ресурсной модели главная задача – балансировка загрузки ресурсов. Клиенты приходят и уходят, состав сотрудников меняется не так быстро, как стартуют новые проекты и завершаются старые. Сбалансировать загрузку ресурсов сложно, особенно если от проекта к проекту меняются потребности в специалистах разных компетенций. Только сверхприбыль по нескольким крупным проектам позволяет таким компаниям жить достаточно долго. Обычно успешные компании, работающие по такой модели, выполняют проекты типа «Мозги», так как можно установить высокую стоимость работ.
Экосистема IT-индустрии и продюсирование проектов
Разные типы проектов требуют разных специалистов. Когда на проекте собирается нужная команда, все получается. Причем я говорю не про потребность в высококлассных разработчиках или талантливых дизайнерах. Для определенных проектов достаточно специалистов со средней компетенцией, но важно, чтобы их было много и их стоимость укладывалась в бюджет. Например, если проект типа «Процедуры» попытаться сделать командой, которая обычно занимается проектами типа «Мозги», то в минусе будут все: клиент переплатит, специалистам работа будет неинтересна, из компании-подрядчика эти специалисты уволятся, если такая ситуация повторится.
Схема показывает расхождение между потребностями в специалистах требуемого уровня и фактическим составом. Дело может быть как в уровне компетенций, так и в количестве специалистов. Среди IT-предпринимателей есть иллюзия, что в большой компании можно собрать команду для любого проекта, нужно лишь найти подходящих людей. На практике этого не происходит. Сильные специалисты ищут компании, где они смогут развиваться и реализовываться. Деньги играют только функцию социального подтверждения их профессионализма, но это не главный мотиватор. Для профессионального роста нужна соответствующая среда, как для роста растений необходима соответствующая почва. Если не будет сложных задач и сильных наставников, то не будет и сильного специалиста. Одного желания здесь недостаточно.
Даже если вы собрали сильную команду, но не загружаете ее интересными задачами, то уровень команды не сохранится. В отличие от растений, у людей есть ноги, и в итоге вся команда разойдется. Этого часто не понимают руководители не из IT-среды, которые пытаются давить авторитетом, а не заинтересовывать людей. Часто вместе с уходом ключевого специалиста вслед за ним уходит целая команда, потому что они работали не «на фирму», а «чтобы учиться у него».
Отдельно стоит сказать о проектах типа «Седина». Для них характерна отраслевая специализация. Клиенты ожидают получить наработки и технологии, которые не являются просто «программерскими». Речь про способы решения отраслевых задач с помощью IT-технологий. В компании невозможно держать специалистов по всем отраслям. Поэтому IT-компании, работающие над проектами типа «Седина», всегда имеют отраслевую специализацию. Таких специализаций может быть несколько, их называют практиками, например, «практика по нефтянке» или «по налогам». Чтобы наработать подобную специализацию, компании нужно много инвестировать и выполнить значительное количество проектов в целевой отрасли.
Клиенты, в отличие от специалистов, обычно хуже разбираются в IT-среде, хотя постоянная ротация людей между корпоративным бизнесом и IT-компаниями приводит к постепенному росту компетенции у клиентов. Одна из ключевых проблем во взаимоотношениях между клиентами и подрядчиками – непонимание особенностей IT-проектов по сравнению с обычными закупками оборудования или услуг. Создание цифровых продуктов всегда сопряжено с высокой степенью неопределенности во всех аспектах – в оценке, сроках и проектных решениях. Игнорирование этой неопределенности в конечном счете дорого обходится всем в прямом смысле этого слова.