Давно пора понять: успешный проект начинается с ясного понимания целей. Часто истинная цель создания цифрового сервиса или приложения не бизнес-задача, а амбиции конкретного топ-менеджера. Если в начале проекта честно ответить себе на этот вопрос, можно разумно подойти к выбору средств. Вместо найма дорогих специалистов купить готовое решение или обойтись маркетинговыми средствами и избежать такого проекта. Поэтому я считаю: определение типа проекта важно не только для подрядчиков, но и для клиентов.
Например, когда компания открывает новое направление и планирует создать для него инновационный инструмент, требующий исследований и глубокой технической экспертизы, бессмысленно искать подрядчика среди тех, кто делает проекты типа «Процедуры». У такой компании могут быть налаженные процессы для создания типовых продуктов и низкая часовая ставка, но у них нет специалистов с достаточным опытом и методикой поиска сложных решений. Здесь помогут только команды уровня «Мозги».
Другая ситуация, когда бизнесу нужно сделать решение, как у конкурентов. Лучший выбор – это подрядчик с отраслевым опытом и выполненными аналогичными проектами. Когда компания занимается похожими проектами, формируется структура команды. Например, когда мы в «ГАЛС СОФТ» создавали приложения для СМИ, на проекте всегда были руководитель проекта, интерфейсный дизайнер, технический архитектор, разработчики для каждой из мобильных платформ и тестировщик. Работа команды укладывалась в один и тот же проектный цикл, состоящий из одинаковых этапов. Более того, если разрабатываемые продукты имеют схожую функциональность, то и состав, и объем задач у каждого из участников будут похожи от проекта к проекту. Таким образом обычно строится работа над проектами типа «Седина».
То же происходит, когда подрядчик внедряет разработанную им технологию в бизнес клиента. Типовые шаги проекта начинаются с анализа ключевых параметров, влияющих на ход внедрения в строго заданных границах, поскольку технология, например, внутренняя корпоративная система, имеет свои ограничения. Дальше проект также идет в рамках типового процесса с учетом полученных параметров на этапе предпроектного анализа. Кажущаяся гибкость на самом деле является просто большим количеством возможных вариантов. Это обычный проект типа «Седина».
По-другому обстоят дела с проектом, в котором требуется создать уникальный продукт. Когда клиент формулирует бизнес-цели, неизвестен ни облик продукта, ни его функции, часто даже непонятно, как будет решена клиентская задача. А значит, неизвестен состав команды и этапы проекта. Все это определяется по мере прояснения видения будущего продукта, что происходит в процессе его проектирования. Это типичные признаки проекта типа «Мозги», и работают над ними «Нейрохирурги» или «Психотерапевты».
«Нейрохирурги» или «Психотерапевты» не работают в одиночку. В начале я говорил, что индустрия создания цифровых продуктов – это экосистема. Уникальные проекты требуют специалистов с уникальными компетенциями. Но для работы над следующим проектом могут потребоваться другие навыки. В результате складывается ситуация, когда под каждый новый проект формируется новая команда. Некоторые участники работают в ней на протяжении всего проекта, другие присоединяются временно, чтобы выполнить свою часть. Для такого формата необходим ключевой участник команды – тот, кто проведет проект от формулирования концепции продукта до запуска, рассчитает экономику проекта и сформирует команду.
Ближе всего к этой схеме работы находится продюсирование фильмов. Инвестор приглашает продюсера или шоураннера, который подбирает режиссера, сценариста, помогает провести кастинг, обеспечивает производство фильма на всех стадиях. Он следит за бюджетом и может менять членов команды, если это необходимо для достижения результата. Существует и режиссерский формат работы над фильмами, но в данном случае меня интересует коммерческое кино как способ ведения проектов.
Суть подхода в том, чтобы выбрать для проекта одного человека – проджект-раннера. Все остальное он сделает сам. Для этого он должен обладать широким спектром компетенций, быть своего рода человеком-оркестром. Такой профессионал – большая редкость, но мы говорим об уникальных проектах. Он должен сочетать в себе качества проектировщика, управленца и предпринимателя, уметь ладить с людьми и налаживать рабочие процессы. Если проджект-раннер работает в формате «психотерапевта», он постоянно взаимодействует с клиентом, вырабатывает концепцию продукта и помогает найти лучшее решение бизнес-задач. Если проджект-раннер работает как «нейрохирург», то выступает в роли генерального конструктора, продумывает принципиальную схему решения задачи клиента и координирует работу других специалистов. Если такой подход вам интересен, восьмая глава даст его подробное описание.