На примерах компаний в разных ситуациях я хочу показать возможные варианты развития событий и способы работы над проектами разных типов. Рассмотрим случаи:
а) бизнес, который стоит перед необходимостью кардинальных изменений;
б) открытие нового бизнес-направления или стартапа;
в) успешный бизнес, развивающий свои цифровые сервисы.
Бизнес на пороге кардинальных изменений
Для этого примера я выбрал риэлторскую компанию. Раньше ее ценность заключалась в уникальной базе объектов недвижимости. Чтобы подобрать нужную квартиру или офис, вы были вынуждены взаимодействовать с агентом, без которого получить необходимую информацию было невозможно. Фактически сначала вы искали хорошего агента, а затем с его помощью – объект недвижимости. Поэтому репутация компании и сильный состав сотрудников были ключевыми конкурентными преимуществами.
Теперь все иначе. Люди привыкли, что для открытия счета в банке или получения кредитной карты больше не нужно посещать отделение и ждать несколько дней – достаточно заполнить заявку на сайте, и курьер приедет с документами на следующий день. Потребители ожидают того же и от других услуг, в том числе риэлторских. Вам как клиенту хочется контролировать ситуацию и не зависеть от агента. При этом вы точно не захотите взаимодействовать с теми ужасными интерфейсами баз данных, изначально разработанными для внутреннего использования. А значит, чтобы сохранить бизнес, этим компаниям нужно меняться, чего без цифрового инструментария сделать невозможно, как я писал в первой главе.
Какие пути есть у компании в подобной ситуации? Варианты «оставить все как есть» или закрыть бизнес рассматривать не будем. Они всегда доступны и легко реализуемы. Рассмотрим другие пути, каждый из которых соответствует определенному типу проекта с разной степенью неопределенности.
Вариант радикального изменения бизнеса при удачном стечении обстоятельств может дать колоссальный результат. Но в таких проектах (тип «Мозги») степень неопределенности будет максимальной. Специалисты на проекте не могут спрогнозировать его параметры. Дело в том, что задача в данном случае выходит за рамки создания технологического продукта. Требуется найти решение на стыке бизнеса и цифровых инструментов, чтобы создать новую бизнес-модель. Ни то, ни другое не является константой: бизнес должен ориентироваться на технологические возможности, а проектная команда – на видение бизнеса.
Никто заранее не может сказать, что получится в результате проекта. Будет ли это онлайн-сервис, исключающий агентов и позволяющий клиентам самим искать недвижимость, или интеллектуальная система, помогающая агентам проводить сделки, или мобильные приложения для 3D-сканирования помещений с виртуальными показами. Возможно, получится и то, и другое. Такой проект представляет собой серию исследований и экспериментов. От результатов одного шага зависит то, каким будет следующий. Возможно в какой-то момент станет понятно, что решение не может быть найдено либо его поиск займет непрогнозируемое время. Границы проекта определяются возможностями бизнеса и пониманием того, где, по мнению владельцев, лежит предел разумного риска ради новых возможностей.
Можно пойти другим путем и снизить неопределенность за счет использования проверенных решений, например, использовать CRM-систему, адаптированную под агентства недвижимости. Если бизнес обратится к специалистам с опытом в подобных задачах, они смогут дать точные ориентиры по срокам и стоимости внедрения (проект типа «Седина»). Такой проект представляет собой процесс с заранее известными параметрами, значения которых необходимо выяснить на этапе предпроектного обследования. Даже если создается новый продукт, работа опирается на уже спроектированные и опробованные решения с ограниченным набором конфигураций.
Обратной стороной такой уверенности в параметрах проекта, которые, кстати, обычно соблюдаются, является то, что предлагаемое решение рассчитано на некую усредненную компанию из отрасли, в этом случае риэлторскую. Если компании нужно именно то, что заложено в систему, это отлично. Но если реальная бизнес-модель отличается от типовой, придется менять модель в бизнесе, а не в системе. Иначе проект из типа «Седина» перейдет в тип «Мозги», что сведет на нет всю предсказуемость. Именно такое смешивание типов часто приводит к срывам сроков, когда кажущаяся мелкой доработка вызывает непрогнозируемые последствия.