Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.
В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.
То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.
Шаг III. Поддержание усилий
На предыдущем этапе мы создали команды для решения проблем, которые облегчат симптомы. Так как симптомов наверняка будет больше, чем мы можем создать команд, то надо мониторить портфолио своих симптоматических проблем и распределять ресурсы (людей и время) для того, чтобы справляться с ними. Для этого формируется постоянная команда – назовем ее советом. Он будет непрерывно идентифицировать проблемы в организации и координировать их решение.
Команды по решению проблем не должны работать в вакууме. Они должны перед кем-то отчитываться. Если они отчитываются одному человеку, то он будет в силе остановить любые изменения. Поэтому команды должны отчитываться перед советом. Этот совет должен не сосредотачиваться на отдельных индивидуальных проблемах, а мониторить все усилия по изменениям в организации, все портфолио проблем. Распределять ресурсы, формировать команды для решения проблем и таким образом определять скорость изменений.
Скорость прохождения организацией всех 11 шагов очень важна. На первом этапе мы запаслись энергией для изменений, на втором – придали изменениям импульс. Но импульс может легко рассеяться, если скорость изменений окажется слишком низкой или слишком высокой. Сохранять правильную скорость, поддерживать импульс изменений – одна из задач этой команды.
Таким образом, цель на данном этапе – создать самоподдерживаемую систему, которая:
а) – будет непрерывно и проактивно идентифицировать симптоматические проблемы и разбираться с ними;
б) – сформирует совет, который будет следить за изменениями во всей компании.
Шаг IV. Приверженность направлению
Организация провела диагностику, сформировала команды по решению проблем. Некоторые из обнаруженных проблем уже решены. Люди начали работать вместе, рабочий климат улучшается. Те симптоматические проблемы, которые еще остались в организационном портфолио, членам совета кажутся несущественными.
Настало время двигаться дальше – заняться причинами. Но люди сопротивляются изменениям. На этапах I, II и III мы не произвели реальных изменений. Это был только разогрев, мы подготовили почву. Реальные изменения начинаются со следующих шагов. Так что будьте осторожны. Можно надеяться, что на предыдущих этапах мы повысили степень интегрированности организации. Это можно заметить по тому, как взаимодействуют люди. Если они слушают друг друга, честны друг с другом, значит, есть взаимное уважение и доверие и они интегрированы. Если есть интеграция, весь процесс трансформации проходит как по маслу. Если ее недостаточно, трансформация становится невозможной.
Теперь процесс, запущенный на этапе II, полностью внедрен. Совещания начинаются вовремя. Все, кто должен на них быть, присутствуют. Люди говорят с уважением, но не боятся не соглашаться друг с другом. Каждый имеет возможность быть услышанным. И, хотя некоторые участники бывают не согласны с конечным решением, оно все равно реализуется. Но, прежде чем переходить к большим вопросам, надо накопить больше энергии.
На первом этапе мы сгенерировали какой-то запас энергии для изменений, но почти вся она была израсходована при совершении шагов II и III. Той, что осталось, будет недостаточно, чтобы справиться с вызовами, которые ждут впереди. Для дальнейшего движения необходима новая энергия, и в немалом объеме.
На этапе IV мы вырабатываем приверженность направлению движения. Совет (сформированный на третьем этапе) разрабатывает, проясняет и доводит до всей компании видение и миссию. Это не детальный план или стратегия. Это документ на одну страницу, четко определяющий выбранное направление. Ничто так не способствует генерированию энергии для изменений, как ясные и разделяемые всеми видение и миссия. Теперь мы все знаем, куда организация движется, и все с этим согласны. У нас есть ощущение того, чем компания может стать.
Шаг V. Выравнивание структуры
На предыдущем этапе совет создал видение и миссию, но встает очевидный вопрос: «Как все сделать реальностью? Как мы это воплотим?»
Обычно предлагают разрабатывать на основе миссии и видения стратегию. А из нее последуют детальный план и конкретные цели. Методология Адизеса использует другой подход. Если организация хочет действовать в соответствии со своими новыми видением и миссией, ей надо изменить направление. Нужно ли для этого создавать стратегии и планы, прорабатывать видение и миссию в деталях? Или лучше сначала реструктуризировать организацию, подстроив ее под изменившееся направление движения? Как мы помним, оргструктура состоит из структур ответственности (кто за что отвечает), полномочий (кто имеет полномочия какие ресурсы использовать) и вознаграждений (кого за что и в каком размере вознаграждают). На этапе V мы начинаем реструктуризировать компанию, занимаясь структурой ответственности. Идентифицируются все новые функции, необходимые для того, чтобы организация работала. Они группируются и размещаются по структуре так, чтобы добиться баланса контроля и гибкости. Реструктуризация вызывает мощное сопротивление – ведь мы занимаемся зонами ответственности людей. Вот почему шаг V называют кульминацией процесса изменений. Он самый трудный, и только наиболее опытные профессионалы способны помочь в его осуществлении.