Шаг VI. Следование за деньгами
У каждого уже есть набор ясных, хорошо определенных обязанностей. Но наряду с этим еще продолжают действовать бюджеты и бухгалтерские системы, разработанные для старой структуры. Это опасное для компании время. Люди могут быстро перерасходовать бюджет, даже не зная об этом. Вот почему так важно перейти с шага V на шаг VI как можно быстрее и мягче. Теперь мы создаем систему управленческой отчетности – нужна она для того, чтобы определять, у кого есть полномочия, сколько денег тратить и кто за какие цели отвечает. Устанавливаются внутренние трансфертные цены между подразделениями. Это позволяет в любое время просчитать прибыльность любого департамента. На этом этапе структура ответственности проходит испытание на прочность, а структура полномочий проясняется и подстраивается.
Шаг VII. Каскадирование усилий
У людей определены новые обязанности и есть подкрепляющий их бюджет (полномочия). Теперь нужно время, чтобы восстановиться, ведь произошли колоссальные изменения, и людям надо обустроиться в новой реальности.
В дополнение ко всему реструктуризация была очень сложной и поглотила весь импульс к трансформации. Процесс изменений сейчас на зыбкой почве – люди уже сыты по горло. Что теперь нужно делать? Как зарядиться энергией для изменений и в то же время помочь фирме подтянуться к новой структуре? Мы делаем это каскадированием шагов I–IV на нижние уровни организации. До сих пор мы в первую очередь работали с топ-уровнем, но сейчас, имея ясную структуру, можем начать диагностику внизу. Мы вовлекаем все отделы, создаем советы департаментов, чтобы они организовали команды по решению своих внутренних проблем. Возможно, надо будет сформулировать миссии для каждой подсистемы и поработать над деталями оргструктуры на низших уровнях.
Это прекрасный способ укрепить новую структуру. И этот процесс, интегрируя и наделяя сотрудников полномочиями для проведения изменений, открывает новые источники энергии.
Шаг VIII. Растяжка для достижения наивысших результатов
Проблемы идентифицируются на всех уровнях компании, советы департаментов активно мониторят портфолио выявленных проблем и формируют команды по их решению. Часть проблем, которые совет подразделения решить не может, передается на верхние уровни. Создана взаимодополняющая система, работающая «снизу вверх», она проактивно идентифицирует проблемы и возможности и разбирается с ними. Каждое подразделение с измеряемой прибыльностью (шаг VI) работает над уменьшением затрат и увеличением доходов. Организация стала как хорошо смазанная машина. Что делать теперь?
Пора подвергнуть компанию «полевым испытаниям» и посмотреть, на что она способна. Чтобы дотянуться до звезд, нужна растяжка. Это станет возможным, если вы растянете каждый мускул в своем теле от кончиков пальцев ног до кончиков пальцев рук. Чем больше мышц будет задействовано, тем больше мы сможем растянуться. Это и есть шаг VIII.
Делая «упражнение на растяжку», мы можем спросить директора по продажам, насколько он думает увеличить продажи в следующем году. Допустим, он ответит, что «если производство сможет поддерживать необходимый товарный запас, то…». Тогда мы спросим директора по производству, насколько реалистично поддерживать такой товарный запас. Он упомянет департамент закупок и необходимость стабильной поставки сырья и материалов. Те в свою очередь посмотрят на бухгалтерию и скажут, что для этого нужно быстрее подписывать счета. Тогда поставки станут более стабильными, необходимый товарный запас будет поддерживаться и продажи возрастут. Подобный социальный контракт между людьми в организации ради достижения высших результатов и есть растяжка.
На этом этапе огромнейшая финансовая выгода программы изменений становится явной. Организация выжимается, как мокрое полотенце, удаляя из себя все лишнее, неэффективное.
Шаг IX. Схема пути
До сих пор мы смотрели на процесс снаружи только один раз. На этапе IV мы мимолетом взглянули на наше окружение и выбрали направление. Все остальное время мы занимались внутренними делами.
Теперь, когда организация экономна, гибка и чувствительна к изменениям, мы снова можем выглянуть наружу. Но теперь мы увидим ландшафт под другим углом. Мы видим его с позиции силы и можем начертить маршрут движения. Мы готовы посмотреть за пределы краткосрочных целей, сформулировать стратегии и принять критические решения.
Важно понять: когда компания хорошо функционирует, мир открывает ей много новых возможностей. Поэтому на этапе IX мы должны быть дисциплинированными. Возможности нередко сталкивают нас на окольные пути в неверном направлении. Вот почему, прокладывая курс, надо уделять внимание как тому, что мы будем делать, так и тому, чего мы делать не будем (хотя и могли бы). Нужно стратегически распределить ресурсы, чтобы постоянно удерживать фокус на верном направлении, на видении и миссии.
Шаг X. Институционализация изменений
Мы прошли сквозь игольное ушко, и теперь мы в новой организации. Мы изменились. Можем уже расслабиться? К сожалению, пока компания проходила через катарсисы, мир тоже изменялся. И что хуже всего – он продолжает изменяться. Единственным решением здесь будет непрерывное изменение и адаптация организации. Институционализация этой функции изменений и есть шаг Х.
В корпоративном календаре на следующий год мы расписываем программу 11 шагов трансформации компании. Даты утверждены, и процесс институционализирован – это уже неотъемлемая часть оргкультуры. Повторять эти 11 шагов с каждым годом будет все проще и проще. Все меньше и меньше надо будет вмешательства извне, а также времени и усилий.
Шаг XI. Усиление новой реальности
К этому времени вы уже видите плоды своих усилий. Люди лучше ладят друг с другом. Оргструктура интегрирована и отражает видение и миссию. Создаются планы и воплощаются с хорошим результатом. С любыми возникающими проблемами организация быстро справляется. В результате чего продажи растут. Пришло время подкрепить статус-кво.
На этапе XI мы создаем систему вознаграждений. На этапе V мы выровняли структуру ответственности, на этапе VI – структуру полномочий. Теперь дошла очередь и до структуры вознаграждений. Надо обеспечить согласованность ответственности (целей), шагов к организационной трансформации полномочий и вознаграждений каждого – платить людям за то, чего мы от них ждем в новой реальности.
Кто сколько и за что получает – весьма чувствительная тема. Часто системой вознаграждения хотят заняться сразу же после проведения диагностики. Конечно же, вопрос денег для людей очень важен и находится в сфере ближайших интересов. Но, чтобы подойди к нему конструктивно, избежав еще большей дезинтеграции, требуется сложная политическая подготовка. Вот почему мы делаем это в последнюю очередь.
Программа изменений
Разные компании проходят 11 шагов организационной трансформации с разной скоростью и на разной глубине. Многое зависит от запаса энергии для изменений (рис. 3). Как ее измерить? Обращайте внимание на то, как взаимодействуют в организации люди, в том числе и на невербальном уровне. Необходимо отслеживать энергию для изменений, так как нам нужен импульс, чтобы перебраться через «горки» – решить трудные задачи, которые встретятся на пути. Если вы окажетесь у подножия горы без достаточного импульса, вы там и останетесь – это верно и для организации.
Рис. 3. Энергия изменений на каждом из 11 шагов
И, как мы помним, интеграция, измеряемая уровнем взаимного доверия и уважения внутри компании, помогает преодолевать трения – чем ее больше, тем легче пройти все 11 шагов. Так что это тоже должно быть учтено при разработке программы изменений. Еще один важный фактор для разработки программы изменений – стадия жизненного цикла компании. Организации растут и умирают по предсказуемому сценарию – проблемы, обычные на одних стадиях жизненного цикла, будут ненормальными на других. Например, отсутствие четкой оргструктуры – привычная проблема для молодой организации, которая ищет свою нишу. А для более развитой компании, находящейся дальше на кривой жизненного цикла, отсутствие оргструктуры будет ненормальным. Знание того, на какой стадии жизненного цикла находится организация, поможет определить, как она должна реализовать программу изменений. Другие важные факторы – скорость изменений в вашей отрасли, степень приверженности высшего руководства изменениям, доступность ресурсов и опыт лидеров изменений. Прохождение 11 шагов первый раз может быть трудным и занять годы. Но с каждым следующим разом процесс будет проходить все легче. Чем более интегрирована компания и чем она здоровее, тем быстрее и легче ей это удастся. Чем меньше тратится энергии на внутреннюю интеграцию, тем больше времени остается на поиск способов того, как лучше служить рынку.