Вы со мной не согласны – значит вы меня не уважаете
Микроменеджеры считают совершенно нормальным иметь мнение, отличное от мнений окружающих. В то же время они считают себя оскорбленными, когда кто-то не соглашается с ними. Быть в оппозиции, играть в «адвоката дьявола», предлагать собственные альтернативы – все это они считают своим законным правом, полученным от рождения. Однако когда о своих правах заявляют другие, микроменеджеры расценивают это как нарушение норм морали и нравственности, неуважение, покушение на их честь и достоинство. Они уверены, что лучшее решение является их естественной прерогативой. Они, как никто другой, видят истинное положение вещей, поэтому здравомыслящий человек не может с ними не согласиться. По этой причине все споры и разногласия тут же обретают глубоко личный характер.
Неспособные усмирить свою гордыню, микроменеджеры всегда стремятся победить во всех конфликтах и спорах. При этом для них особенно важно, чтобы их оппоненты поняли, что проиграли.
Переоценка важности спора
У Кена Роджера в одной из песен есть такие слова: «Знай, когда придержать, знай, когда отпустить, когда уходить, а когда – убегать». Жаль, что многие менеджеры не следуют этим правилам. Они не видят, что по некоторым поводам просто не стоит ломать копья. Микроменеджеры не в состоянии отличить пожарную тревогу от свистка чайника. Они на все реагируют одинаково бурно. Кто-то в проявлениях гибкости видит слабость, а в твердолобом упрямстве – силу. Иные думают, что признать чью-то правоту, значит расписаться в собственной второсортности. Нежелание гнаться за мелкой добычей каким-то образом воспринимается микроменеджерами как потеря лица.
Ни шага в сторону
Людям, склонным к микроменеджменту, очень трудно поменять однажды принятое решение. Как показывает пример руководителя Чарльза, они стараются настоять на своем вопреки всему, даже здравому смыслу. То, что микроменеджер считает признаком силы (неуклонное следование заданному курсу, нежелание прогибаться), окружающие воспринимают как нехватку жизненного опыта, слабость, мелочное упрямство и безрассудство.
Со временем за ним закрепляется репутация человека, который боится конкуренции со стороны более умных и творчески активных людей.
Репутация «тормоза»
Микроменеджеры – ярые сторонники перемен… в других людях. Очень удобно «лечить» своих сослуживцев и подчиненных. Необходимость что-то менять в себе микроменеджеры рассматривают в очень узком смысле: «Не навредит ли это мне? А вдруг это сузит сферу моего влияния? Или добавит хлопот?»
Приведем вопросы, которые возникают у микроменеджера перед лицом перемен.
А мне это выгодно?
А если мне это не понравится?
Смогу ли я по-прежнему влиять на ситуацию?
Не понизит ли это статус моего отдела/команды?
А не придется ли мне менять привычный стиль поведения?
Как это отразится на моей репутации, и что скажут друзья?
Размножение
Высокая самооценка проявляется у микроменеджеров в том, что они, вольно или невольно, оказывают протекцию себе подобным. Особые полномочия, повышение по службе, поддержка и поощрение достаются тем, кто мыслит, выглядит и ведет себя точно так же, как они.
В стае микроменеджера трудно быть белой вороной
Для микроменеджеров многообразие не представляет какой-либо ценности. За это пренебрежение им приходится расплачиваться. Приближая к себе людей, чей образ мыслей похож на их собственный как зеркальное отражение, микроменеджеры не поощряют инакомыслия и, в конечном счете, полностью лишают себя возможности узнать альтернативное мнение или другой взгляд на ситуацию.
Наши «герои» переводят старый индейский афоризм: «Прежде чем судить другого, попробуй пройти милю в его мокасинах» примерно так: «У всех должны быть точно такие же мокасины, как у меня».
Размножение микроначальников проходит особенно успешно в организациях, где микроменеджмент является частью корпоративной культуры. Если высшее руководство проявляет склонность к подобному стилю управления, то подчиненные начинают ее имитировать, понимая, что только так можно добиться карьерного роста. Те, кто наверху, приближают к себе и продвигают себе подобных. Технология клонирования далеко не нова, и микроменеджеры активно ею пользуются.
Бег по кругу
Микроменеджеры используют повторяющиеся, многократно опробованные шаблоны поведения. Прошлое диктует им и настоящее, и будущее. Недостаток самоконтроля приводит к переоценке своего опыта и недооценке опыта окружающих. Извлекать уроки из прошлого полезно, но механическое воспроизведение прошлого неизбежно приводит к бегу по кругу.
Использование «проверенных» шаблонов поведения проявляется во всем, начиная с отношений с людьми и заканчивая способами выхода из затруднительных ситуаций.
Сталкиваясь с очередными трудностями, микроменеджеры пытаются преодолеть их теми же способами, которые они всегда использовали раньше. Изложение своей стратегии действий они обычно начинают со следующих слов.
Вот как я всегда поступаю в подобных случаях.
Вот это всегда раньше срабатывало.
Вот проверенный способ решения подобных проблем.
Когда выбор действий целиком и полностью основывается на прошлом опыте, то это неминуемо ведет и к повторению прошлых ошибок. Вы хотите все время наступать на одни и те же грабли?
Микроменеджеры очень высоко ценят проверенные временем отношения. Меняя работу, они стараются привести с собой всю свою команду, если это возможно. Многие не добились продвижения по службе только потому, что новый босс выдвигает взятых со стороны, но своих, вместо того чтобы дать возможность расти давно работающим сотрудникам.
Наработанные связи, конечно, важны, но между ними и «свежей кровью» должен быть определенный баланс
Деловые контакты организции часто обрываются, когда в должность вступает микроменеджер, желающий вернуть себе партнерские компании, с которыми он долго работал.
Угадайте, сколько раз в жизни микроменеджер переходит с одной работы на другую, перетаскивая за собой собственную свиту?
Высшая каста
Из-за недостатка самоконтроля микроменеджеру начинает казаться, что его призвание – приказывать, а призвание всех остальных – подчиняться, не рассуждая. Как будто это одно из его неотъемлемых прав! Если он с чем-то не согласен, он вправе поступать по-своему. Если ему не нравятся перемены, он вправе им сопротивляться. Политика компании, ее внутренние правила и процедуры очень важны, и все должны их придерживаться, все, кроме микроменеджера. Он – исключение.
Черная дыра
Отсутствие самоконтроля отчетливо проявляется в нежелании сотрудничать и делиться полномочиями. Приведем данные социологического опроса:
– 40 % менеджеров и 43 % рядовых работников сталкивались с нежеланием начальства делегировать им полномочия;
– 43 % менеджеров и 44 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда коллеги отказывались с ними сотрудничать.
Забота о том, чтобы работа была выполнена качественно и вовремя, часто служит лишь оправданием нежелания сотрудничать и делегировать полномочиями.