Исполнитель любит работать над решением сложных задач и умеет находить нестандартные решения. Четко ставит перед собой цель и точно знает, в течение какого срока может ее достичь. Тщательно планирует работу, стремится сделать ее качественно, при этом не теряет из вида общую картину, главную цель. Отличается решительностью, не боится принимать трудные решения и может занимать довольно жесткую позицию, отстаивая свою точку зрения. Не любит рисковать, предпочитая тщательно обдумать и взвесить все «за» и «против», прежде чем действовать. Испытывает чувство неудовлетворенности, когда из-за ограниченных сроков не удается довести работу до совершенства. Отличается требовательностью к себе и другим, порой чрезмерной. Довольно болезненно реагирует на критику в свой адрес. Чувствует сильный дискомфорт, когда не может полностью контролировать ситуацию. Достаточно эффективно взаимодействует с людьми, добиваясь от них нужного ему результата, при этом не всегда относиться к ним с должным вниманием.
В чем сила этой теории, почему она завоевала такую популярность? Почему для понимания механизмов мотивации мы так важны поведенческие особенности личности?
На должность директора отдела маркетинга в одной крупной компании пригласили человека, который до этого работал креативным директором маркетингового агентства, причем работал очень успешно. Через год он покинул свой пост и вернулся в рекламный бизнес, несмотря на то, что с работой неплохо справлялся. В чем причина? Работа креативного директора связана с творческим процессом и предполагает активное взаимодействием с клиентами: это поиск новых идей, знакомство с новыми брендами, презентации, широкий круг общения. Человек желтого типа, промоутер, в этой должности может наиболее полно реализовать себя и свои сильные качества. Задачи, которые стоят перед руководителем отдела маркетинга в корпорации существенно отличаются. Работа в большей степени связана с планированием маркетинговой стратегии, формированием бюджета и контролем его исполнения, управлением командой, взаимодействием с руководителями других подразделений, управлением агентствами и т. п. Решение этих задач требует иных качеств, иной модели поведения. Это не значит, что человек, принадлежащий по своей природе к желтому типу, не может справиться с этими задачами, однако ему придется существенно адаптировать модель поведения и уделять довольно много внимания задачам, которые ему менее интересны и мало мотивируют. Другой вопрос: хочу ли я этого? стоит ли это ли мне этим заниматься? В ситуации, когда есть выбор, без ущерба для уровня материальной компенсации, человек предпочитает работу, которая больше ему подходит и сильнее мотивирует.
Рассмотрим еще один случай. Руководителем региональных продаж назначен опытный менеджер высокого уровня, который возглавлял ряд важных направлений в корпорации, но не имел опыта управления продажами. Судя по стилю управления, региональный директор принадлежит к ярко выраженному красному типу с характерными для него сильными качествами: «результат, и еще раз результат, план любой ценой, мы должны ставить перед собой и решать все более и более сложные задачи, действовать активнее». Однако есть и обратная сторона медали. Менеджеры красного типа любят руководить, контролировать всех и вся, лично вникать во все детали. В состоянии стресса, например, когда что-то идет не так, как запланировано, когда план не выполняется, они бывают резкими, категоричными, не терпят возражений. Его предшественник на этом посту предпочитал стиль делегирования. Определяя стратегические направления развития и ключевые задачи, он, без необходимости, не вмешивался в вопросы оперативного управления. В команде красного директора работают опытные и успешные менеджеры, возглавляющих не первый год крупные структурные подразделения продаж. При всех индивидуальных особенностях, в большей степени им свойственны черты желтого и красного типов, с разной степенью выраженности. В течение двух лет несколько руководителей структурных подразделений покинули компанию, причем каждый раз уход сопровождался серьезным конфликтом. Попробуем разобраться в причинах кризисной ситуации, опираясь на теорию DISC.
Руководителям, которые принадлежат к красному и желтому типам необходима самостоятельность, возможность самостоятельно принимать решения и добиваться результата так, как они считают правильным. Практика микро-менеджмента, мелочного контроля должна была вызвать крайне негативную реакцию, тем более что в рассматриваемом случае, красный директор руководит опытными менеджерами высокого уровня, которые привыкли к другому стилю управления и доказали, что они могут успешно справляться с задачами самостоятельно. Опытный коуч в данной ситуации мог бы подсказать, в чем причина конфликта, объяснить, что внутреннее стремление контролировать ситуацию является естественной потребностью для людей красного типа, и во многих случаях это качество является полезным, но, управляя людьми, которые также стремятся к самостоятельности, необходимо адаптировать свой стиль, пытаться найти разумный баланс. И если бы менеджер проконсультировался с коучем, то, возможно конфликт не зашел бы так далеко.