ГЛАВА 5. БУДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СММ
Достижение более высоких уровней зрелости производственного процесса является постепенным и требует от организации долгосрочных обязательств по непрерывному усовершенствованию процесса. На построение фундамента для непрерывного усовершенствования производственного процесса и внедрение соответствующей культуры организации-разработчики могут затратить более 10 лет. Хотя подобная десятилетняя программа усовершенствования процесса кажется чуждой для большинства американских компаний, именно такой объем работ требуется для построения зрелых организаций-разработчиков. Этот срок согласуется с опытом в других отраслях, таких, как американская автомобильная промышленность, которая добилась значительных достижений в области зрелости производственного процесса [Gabor 90].
5.1. Что находится вне области рассмотрения CMM
Модель СММ не является панацеей [Brooks 87] и не включает в себя все вопросы, значимые для успешных проектов. Например, в настоящее время СММ не рассматривает опыт в конкретных предметных областях, не пропагандирует конкретных технологий разработки и не содержит рекомендаций по выбору, найму, мотивации и сохранению компетентных сотрудников. Эти вопросы жизненно важны для успеха проекта и некоторые из них были проанализированы в другом контексте [Curtis 90]. Однако они не были интегрированы в СММ. Модель СММ была специально разработана с намерением создать упорядоченную, дисциплинированную структуру, внутри которой можно решать проблемы управления разработкой и инженерии процесса.
5.2. Ближайшие задачи
Учебные материалы и курсы по СММ должны представляться на крупных конференциях и семинарах в США, поддерживая среди специалистов программной отрасли должный уровень осведомленности о модели СММ и связанных с ней продуктах. Для включения в СММ должны быть разработаны и/ или пересмотрены новые инструменты (например, опросный лист для выявления уровня зрелости), а также программы обучения внутренней и внешней оценке производственного процесса.
В ближайшем будущем развитие СММ будет ориентировано на создание адаптированных версий модели, таких как СММ для малых проектов и/или малых организаций. Модель СММ версии 1.1 выражена нормативными практиками крупных организаций, работающих по государственным контрактам, и эти практики должны быть адаптированы к потребностям организаций, отличающихся от этого шаблона.
5.3. Долговременные задачи
В течение следующих нескольких лет будет продолжено расширенное тестирование модели СММ путем ее использования во внутренних и внешних оценках производственных процессов. По мере необходимости будут разрабатываться и пересматриваться продукты на основе СММ и учебные материалы по модели. СММ является живым документом, который будет совершенствоваться, но ожидается, что его версия 1.1 останется базовой линией, по крайней мере, до 1996 года. Это обеспечит разумный и реалистичный баланс между необходимостью в стабильности модели и потребностью в ее непрерывном усовершенствовании.
В следующей, второй версии СММ основное внимание будет уделено улучшению общей модели. Хотя пересмотру могут подвергнуться все уровни модели, основной акцент будет сделан на уровнях 4 и 5. В настоящее время группы ключевых процессов уровней 2 и 3 практически полностью определены. Поскольку по оценкам лишь немногие организации находятся на уровнях 4 и 5 [Humphrey 91a, Kitson 92], о характеристиках таких организаций известно немного. По мере сотрудничества SEI с организациями, пытающимися понять уровни 4 и 5 и достигнуть их, практики этих уровней будут уточняться. Модель СММ также может стать многомерной, объединяя вопросы технологии и человеческих ресурсов.
Институт SEI сотрудничает с Международной организацией по стандартизации (ISO) в работе по созданию международных стандартов для внутренней и внешней оценок производственного процесса и его усовершенствования. Развитие стандартов ISO повлияет на СММ версии 2, а разработки SEI в области процессов будут влиять на работу ISO.
5.4. Заключение
Концепция непрерывного усовершенствования применяется к модели зрелости и ее практикам так же, как и к производственному процессу. Потенциальное влияние изменений СММ на сообщество разработчиков ПО будет тщательно учитываться, но сама модель СММ, опросный лист для выявления уровня зрелости, методы внутренней и внешней оценки производственного процесса будут продолжать развиваться по мере накопления опыта в усовершенствовании производственных процессов. Институт SEI намерен продолжить это развитие в тесном сотрудничестве с отраслевыми, государственными и академическими организациями.
Модель СММ обеспечивает концептуальную структуру для упорядоченного и последовательного усовершенствования процессов управления и разработки программных продуктов. Она не гарантирует успешного создания программных продуктов или адекватного решения всех проблем в области инженерии разработки ПО. СММ определяет практики зрелого производственного процесса и приводит примеры практических (а в некоторых случаях — наиболее современных) достижений, но не является исчерпывающей или обязательной. СММ определяет характеристики эффективного производственного процесса, однако зрелая организация должна рассматривать все вопросы, значимые для успеха проекта, включая связанные с персоналом, технологией и производственным процессом.
ГЛАВА 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАНИЦ ОПИСАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПРАКТИК
Ключевые практики группируются по уровням зрелости. На каждый такой уровень приходится по краткому описанию, которое включает в себя описание уровня зрелости, список групп ключевых процессов для данного уровня зрелости и номер страницы с описанием.
Каждая из групп ключевых процессов содержит:
краткое описание,
цели,
ключевые практики.
Ключевые практики, в свою очередь, сгруппированы по общим признакам в пять подгрупп («Обязательства по выполнению», «Необходимые предпосылки», «Выполняемые операции», «Измерение и анализ» и «Проверка внедрения»). Пример страницы описания ключевой практики приведен на рис. 3.1. Под ключевыми практиками понимают:
Ключевые практики (как таковые)
Ключевые практики, известные так же как ключевые практики верхнего уровня, устанавливают основные политики, процедуры и операции для каждой группы ключевых процессов. В тексте они выделены жирным шрифтом и пронумерованы в пределах соответствующей общей области. Так, например, первая ключевая практика в группе «Выполняемые операции» носит название Операция № 1.
Подпрактики
Подпрактики, также называемые подчиненными ключевыми практиками, располагаются в списке ниже ключевых практик верхнего уровня и описывают, что нужно сделать для внедрения основной практики. Кроме того, они помогают определить, насколько успешным оказалось внедрение тех или иных ключевых практик.
