Карл Вейк із Мічиґанського університету радить: «Сперечайтеся так, ніби правда за вами; слухайте так, ніби ви помиляєтеся». Це саме те, чого «Інтел» намагається навчити своїх працівників на ввідних лекціях, під час рольових ігор і, що найважливіше, на моделях суперечок менеджерів і керівників. Вони вчать людей, як сперечатись і коли.
Їхнім гаслом є: «Не згоджуйся, а потім виконуй», бо критика заднім числом, скарги та полеміка після того, як рішення вже ухвалили, потребують багато зусиль та уваги, які не дають змогу зрозуміти, чи рішення невдале через погану ідею, чи ідея хороша, але реалізується з недостатньою енергійністю й відданістю. Також людей учать притримувати свої аргументи, поки всі головні факти не взяті до уваги, бо це марнує час, адже оприлюднення своєї позиції на основі неповної інформації призводить до того, що люди захищають і публічно викладають рішення, які, по суті, суперечать найпереконливішим фактам.
Підхід корпорації «Інтел» спирається на низку експериментів і польових досліджень, проведених у школі менеджменту Келлоґґ, бізнес-школі Вортон і Стенфорді, які показують, що руйнівний конфлікт зазвичай «емоційний», «міжособистісний» або «заснований на відносинах», коли люди сперечаються, бо вони зневажають один одного і, в окремих випадках, уже мають попередній досвід спроб зашкодити один одному. Групи, які сперечаються у такий спосіб, є менш ефективними у виконанні як творчих, так і рутинних завдань, а члени цих груп постійно зневірені й деморалізовані. На противагу цьому, як вважають дослідники, конфлікт є конструктивним, коли люди сперечаються про ідеї, а не проблеми особистостей чи відносин. Це називається «конфліктом завдання» або «інтелектуальним конфліктом». Зокрема, Кетлін Ейзенгардт із Стенфорду та її колеги виявили, що конструктивний конфлікт відбувається, коли команди топ-менеджменту «в обговоренні спираються на поточну фактичну інформацію» і «розробляють кілька альтернатив для розширення дебатів». Корисні суперечки такого типу були відмінною рисою команди в науково-дослідному центрі «Ксерокс ПАРК» на чолі з Бобом Тейлором у 1970-ті роки. Тейлору та його підлеглим приписують розробку багатьох технологій, що уможливили комп’ютерну революцію (зокрема, персональний комп’ютер і лазерний друк). Книга Майкла Гілцика «Дилери блискавки: «Ксерокс ПАРК» і світанок комп’ютерної доби» описує стиль керівництва Тейлора так: «Було прийнятно заперечити судження людини, однак не її характер. Тейлор прагнув створити демократію, де ідеї кожного підлягали неупередженому науковому аналізу, зробленому якимось із підрозділів, незалежно від повноважень або рангу їхнього ініціатора».
Стережіться однак, щоб усі ці красиві історії та відкориговані результати досліджень не приховали від вас те, якими безладними і складними можуть бути суперечки з іншими людьми про ідеї, коли ви не дієте як мудак. Я борюся з цією проблемою постійно. Джефф Пфеффер — мій співавтор у більшості досліджень (разом ми написали дві книги і безліч статей) і один з моїх найнадійніших друзів. Ми обидва віримо і кажемо: «що більше сперечаємося, то краще пишемо». Утім, коли Джефф критикує одну з моїх ідей (що трапляється кілька сотень разів на рік), здебільшого моєю першою реакцією є: «от мудак», і я мушу перечекати якусь хвилю, заспокоїтися, а вже потім відповідаю на його аргументи і факти.
Наразі я відчуваю подібні протиріччя у команді стартапу, в якому беру участь в Інституті дизайну Гассо Платтнера в Стенфорді.[5] Це розмаїта група досвідчених дизайнерів, менеджерів, керівників, студентів і традиційних викладачів, таких, як я, котрі намагаються поширювати дизайнерське мислення і розвивати більш творчі й колективні методи викладання навчальних курсів. У нас навіть є терапевт (ми називаємо його «д-психіатр» («d.shrink»)), який приходить на наші зустрічі й допомагає розв’язувати протиріччя та рухатися вперед. Незважаючи на наші спільні цілі, взаємну повагу та допомогу від д-психіатра, у мене було безліч випадків, коли я думав, що був залучений до «конструктивної» конфронтації, а згодом з’ясовувалося, що я зачепив чиїсь почуття. Так, нещодавно був випадок, коли мій колега-викладач зробив чудову пропозицію про те, як поліпшити викладання мого курсу. Замість того, щоб вислухати, в чому я помилявся, я відгукнувся написанням неприязного листа електронною поштою, що містив кілька насмішкуватих особистих коментарів. На щастя, я вирішив не відсилати цього листа, відійшов від столу, заспокоївся (випив келих чудового вина), обміркував це і зрозумів, що колега мав рацію. Я скористався його пропозицією (її суть — приділяти студентам більше часу і моєї особистої уваги під час презентацій їхніх власних проектів), і мої семінари мали великий успіх. Іншого разу я утримався від внесення критичних зауважень, що, на мою думку, допомогли би колективу. Це сталося через побоювання викликати чиєсь незадоволення. Я вважаю, що в нашій подорожі від одного моменту життя до іншого, від одного колективу до другого віднайти золоту середину між конструктивністю і критичністю дуже складно, а оскільки життя — оманлива і безладна річ, усі ми робимо помилки на цьому шляху.