В чем SWOT вашей компании отличается от конкурентов?
SWOT – удобная формула, по которой магистры делового администрирования рассчитывают положение своей компании среди конкурентов. Аббревиатура SWOT означает Сильные стороны (Strengths), Слабые стороны (Weaknesses), Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats). Силы и слабости относятся к внутренним факторам, возможности и угрозы приходят со стороны. Жизненно важно провести SWOT-анализ не только собственной компании, но и конкурентов. Вот ключевые вопросы SWOT-анализа:
В чем сильна наша компания и в чем сильны конкуренты?
• система сбыта (компания Frito-Lay);
• разработка и выведение на рынок новых продуктов (Apple);
• реклама (Geico).
Какое место мы занимаем на рынке?
• емкость и относительная доля рынка;
• финансовое положение;
• показатели деятельности и исторически сложившаяся репутация.
Каковы наши ресурсы в сравнении с ресурсами конкурентов?
• кадры;
• технология, исследования;
• торговые агенты;
• наличные средства;
• торговые отношения;
• производство.
Входные барьеры имеют большое значение при оценке конкурентоспособности. Барьеры – это условия или препятствия, которые новые конкуренты должны преодолеть, прежде чем они смогут выйти на рынок. Такими барьерами являются определенная сумма инвестиций и специальные знания. Например, в фармацевтике доминируют всего несколько компаний. Чтобы стать участником фармацевтического рынка, компания должна иметь мощную сеть торговых агентов, исследовательские лаборатории и крупный банковский счет для оплаты всего этого. Из-за подобных барьеров почти все мелкие компании, если у них появляется перспективный лекарственный препарат для продажи, идут на поклон к крупным. Так же и с онлайновыми сервисами: eBay ушел в отрыв благодаря большому количеству продавцов, широкой клиентской базе и инфраструктуре, в то время как поисковая система Google страдает от низких входных барьеров: люди, ищущие информацию в Интернете, в любой момент могут обратиться к другому провайдеру услуг, конкуренты – Yahoo! Bing – сумеют предложить новые технологии и т. д. Чтобы повысить входной барьер, Google создает закрытые базы данных, к которым соперники не имеют доступа, а также старается привязать к себе пользователей, предложив им услуги Gmail. Еще один пример: MySpace была основной социальной сетью, пока в 2008 г. ее не потеснил Facebook с более открытой, удобной для пользователей платформой.
Если в отрасли входные барьеры невысоки, на поле конкурентной борьбы начинается столпотворение. Сообразительный маркетолог должен предусмотреть такую ситуацию и разработать стратегию маркетинга, которую новым конкурентам будет непросто скопировать. Более подробно этот вопрос рассматривается далее, в главе «Стратегия».
Анализируя ситуацию с кофе, я оценил предложение моей компании. Она могла мало что предложить. Компания не имела опыта работы в США. Нам не хватало каналов сбыта продукции, опыта рекламирования продукта, репутации и наличности. Мой мексиканский работодатель мог предложить только качественный расфасованный кофе. Что он мог противопоставить таким кофейным гигантам, как Folger’s и Maxwell House? После бесконечных вопросов к самому себе, почти больной от переживаний, я возложил все надежды на поиск крупной компании по производству продуктов питания: кто-нибудь должен же согласиться сотрудничать с нами. Мы поставляли бы кофе, а партнер занимался бы его сбытом и маркетингом. Мы бы «пошли прицепом» примерно так же, как поступают мелкие фармацевтические фирмы, понимающие, что даже небольшая прибыль лучше, чем ничего.
Какими долями рынка располагают участники?
Многочисленные информационные службы работают с потребительскими товарами, среди них – NDP Group и InfoScan. С помощью сканеров на кассах и систем отслеживания складских запасов собираются данные по продажам в супермаркетах. Однако информация по товарам промышленного назначения, например по производственному оборудованию, менее доступна. Хорошим источником ее служат профессиональные объединения.
Рыночный рычаг – ключевое понятие при анализе распределения сегментов рынка для данной отрасли. Чем больше доля, тем большую по сравнению со своими конкурентами прибыль получает компания. Крупная компания может производить продукт с меньшими удельными издержками, поскольку ее расходы распределяются на большее количество единиц продукции. Относительно мелкий конкурент не в состоянии много тратить на исследования или приобретение более эффективного оборудования, поскольку небольшой объем продаж не поможет ему окупить эти траты. Если бы мне поручили продавать новый сорт растворимого кофе, мне пришлось бы придумывать, как войти на рынок, переживающий упадок, где доминировали три крупные компании с низкими издержками производства: Kraft, Nestlé и Folgers. К счастью для исследуемого мной мексиканского кофе, в 1989 г. 18 % рынка молотого кофе контролировалось мелкими компаниями. А в 1986 г. эта доля составляла только 16 %. Это означало, что условия на рынке вполне благоприятствовали такому новичку, как мой производитель молотого мексиканского кофе.