ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь
стать удобным и недорогим магазином у дома.
Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена
сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-
курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-
ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-
ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом
водоеме.
Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать
внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-
www.sapcons.ru
190 Глава
14
кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо
это соответствовало новым требованиям рынка.
Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-
чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но
сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-
ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену
и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.
В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-
но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять
выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам
на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-
гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.
Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять
ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-
ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-
дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких
изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося
спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.
Как реализовать стратегию?
Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них
рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала пре-
красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась
от нее в ходе реализации.
Основная причина — непоследовательность. Руководство компа-
нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-
сания отклоняется от нее.
Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать
значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-
ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные
задачи решены не были.
Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-
соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось
с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-
ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала
соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-
тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за
счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-
Заключение 191
ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого
ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-
ми рынка в целом.
Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и
продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-
ведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение
должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит
стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже гово-
рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой
закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-
ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить
ее стратегии.
Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.
На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.
Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-
ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей
цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-
вую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.
Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-
вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.