оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было
бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще бо-
лее высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль
выросли бы.
Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта вли-
яет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда поку-
патель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда
продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но
это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотруд-
никам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассор-
тименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримы-
ми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия
должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен по-
пытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержа-
ние ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что
будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльны-
ми аналогами?
Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фар-
мацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при
помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководс-
тва компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть
много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы
продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к боль-
шим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были
заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного
управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное
специализированное программное обеспечение, которого у компании
не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным
препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточ-
ные остатки , опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно
были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с от-
делом продаж руководство предприятия существенно сократило ассор-
тимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были
направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10%
клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная
Правильно заданные вопросы
105
прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка
же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заня-
ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-
ятия заметно вырос.
Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологи-
чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-
ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет
приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем
акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-
гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-
ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный
цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-
тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому
продукту компанию в могиле.
Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-
дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше
внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо
продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-
ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы
инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания
занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-
ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без
маркетинговой поддержки и внимания руководства.
Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует
инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-
ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-
принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания
решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-
бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-
имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы
и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-