у нас для этого ресурсы — финансовые, человеческие, администра-
тивные?
• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо
местный фактор (местный административный ресурс, особенности
местного потребления), которого у нас может не оказаться в других
географических точках?
•
В каких географических точках наш продукт еще не продается? Мо-
жет ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистиче-
ским и иным соображениям?
•
В каких географических точках наш продукт продается, но недоста-
точно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точ-
ках, и что для этого необходимо сделать?
• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его
жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федераль-
ные компании?
• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической
точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?
• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь геогра-
фически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших
продуктов до уровня, критического для бизнеса?
• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных
подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это
критически на рентабельности бизнеса?
• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?
• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для
дальнейшего развития продаж? Почему именно они?
• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего
он не может получить и без нас?
• Если там уже есть конкуренты — в чем мы будем сильнее? В чем бу-
дет наша уникальность?
• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (реги-
онов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразде-
ления?
Правильно заданные вопросы
129
9.5. Через какие каналы сбыта продавать?
Мы уже говорили об этом, но считаю важным сказать еще раз — ка-
налы сбыта не стоит путать с вашими потребителями. Ваши конечные
потребители — это люди или организации, которые покупают ваш про-
дукт или услугу для личных нужд и собственного использования. Кана-
лы сбыта берут ваш товар для последующей перепродажи. Конечный
потребитель тоже иногда впоследствии продает ваш продукт, но уже как
составную часть какого-то нового товара, то есть ваш товар послужил
для него сырьем.
С каналом сбыта вы часто состоите в деловых отношениях и можете
получать от него деньги, но канал сбыта — это лишь средство доставки
товара от вас до конечного потребителя. Например, если вы продаете
муку в упаковке через супермаркеты, то ваш конечный потребитель —
домохозяйка, а супермаркет — лишь место, где ваш продукт и ваш пот-
ребитель встретятся, то есть канал сбыта. Если вы также продаете муку
оптом пекарне, вашим конечным потребителем будет именно пекарня
(каналом дистрибуции могут быть дилеры), при этом в процессе выпе-
кания хлеба ваш товар (мука) полностью исчезает и появляется новый, уже не ваш товар — хлеб. И человек, купивший хлеб, — это уже не ваш
конечный потребитель.
Справедливости ради надо сказать, что из этого правила бывают ис-
ключения. Порой компании, поставляющие лишь сырье или комплек-
тующие, тоже стараются «дотянуться» до конечных потребителей — на-
пример, участвуя в совместной рекламе с производителем. Допустим, производитель тормозных колодок может принять участие в совместной
рекламной кампании с производителем авто, подчеркивая, что в ма-
шинах установлены колодки именно этой марки. Другой пример такой
рекламы — слоган Intel Inside от производителя микропроцессоров Intel.
Компании, поставляющие готовые компьютеры, подчеркивают в рек-
ламе, что внутри их продукции установлены именно процессоры Intel.
Таким образом Intel устанавливает собственные отношения с конечным
потребителем, хотя потребителю не нужен микропроцессор, ему нужен
компьютер.
Я столько внимания уделяю данному вопросу потому, что слишком
часто руководители забывают, что у них де-факто есть два совершенно
разных типа потребителя с различными (и порой противоположными) требованиями, и компании приходится лавировать между ними, пытаясь
угодить обоим. Руководству предприятия приходится держать в голове и
учитывать при принятии решений требования обеих сторон, поскольку
www.sapcons.ru
130 Глава
9
пренебрежение любой из них может закончиться для компании плачев-