№3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой
(продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конку-
рента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает поку-
пателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выра-
жены наоборот — качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного ка-
чества, но по привлекательно низким ценам.
www.sapcons.ru
148 Глава
9
Столбец «Итого» под каждым КФУ — это произведение значений
присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в
столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.
Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму
всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.
Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При ана-
лизе следует обращать внимание на:
•
Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы.
Это — ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребите-
ля ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам
следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но об-
ратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и
КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент — наоборот, итоговые
значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отли-
чаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель
мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.
• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ су-
щественно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с
вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на
достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или
клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит
ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без
ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов?
Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?
• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти
компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим
параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то воп-
росах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурен-
тов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой
задачи? Окупятся ли эти усилия?
•
Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиен-
там эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного
роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе
их долю? Что именно для этого нужно сделать?
Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений.
В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов
системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, ин-
формация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие
Правильно заданные вопросы
149
ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на
себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые
возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах по-
купателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно
не путать оценку потребителя с собственными суждениями.
Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это
не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша
задача — не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их.
Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлет-
ворения нужд потребителей. Конкурентная борьба — лишь неизбежное
препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как
показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывает-
ся не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от
борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.
В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В од-
ной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фас-
тфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии
исходя из предположения, что покупателям важна продукция без кон-
сервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала
в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений
этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи