масшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, кото-
рые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think diff erent».
Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s —
скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек».
Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.
Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальнос-
тью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разби-
рали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача
непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании
начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают
уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию
Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее
подразделение мобильных телефонов.
Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим
брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размы-
ванию бренда и потере идентичности.
Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого ав-
томобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infi nity) и
Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по цено-
вой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.
Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на
программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.
Три базовых стратегии
163
Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи диф-
ференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением
выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыль-
ных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими
вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение
многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа
производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье
мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока
не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания
еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направле-
ние простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.
С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труд-
нее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основан-
ные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса
конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали раз-
бираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, ресто-
раны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг
прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно
докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую
информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто
покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.
Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах
потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических
процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество
может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпуска-
ют новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами.
Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патен-
ты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действи-
тельности их товары могут лишь незначительно отличаться от конку-
рирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потре-
бителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые
компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в тех-
нологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть
первыми.
Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи
приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком мно-
гие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются
компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей
поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последо-