машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще това-
ры с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление
на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн
и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услу-
ги приходится оказывать.
В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные
барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо по-
лучить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком
рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдер-
www.sapcons.ru
166 Глава
10
живают административным ресурсом, допуская к работе только избран-
ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-
гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-
ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд
ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.
Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких
технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-
ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие
компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-
курса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-
теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-
требителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях
или людях с ограниченными возможностями.
Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на
одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро
проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-
шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.
Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-
кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится
расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-
большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал
и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться
многомиллиардными оборотами.
Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-
бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться
силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на
рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки
компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие
успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-
го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.
Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-
ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-
бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то
есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания
не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-
видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько
маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-
пешную компанию пока не удавалось никому.
Три базовых стратегии
167
Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться
слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-
кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-
ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в
экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-
ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла
переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой
бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.
В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-
тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса
они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда
со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-
мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников
считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.
В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-
мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они
смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности