Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании
создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе
с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-
нии стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивиду-
ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-
вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто
не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-
тать повсюду.
Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-
никам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и
достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы
найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно
быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать
широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компани-
ям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая спе-
циализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в
недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно
для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых
областях
Не забывайте о ресурсах
Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы
у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели
новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у ком-
пании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. При-
чем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная
проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифи-
цированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране
самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить
стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказы-
ваются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощ-
но перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не
ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам при-
ходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это
очень непросто и никогда не происходит быстро.
Приведу два примера из личной практики — в чем-то противопо-
ложных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привык-
ла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя
по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем
рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб каче-
www.sapcons.ru
172 Глава
10
ству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конку-
рентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными».
Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой
ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех
уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компа-
нии». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее
ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объ-
яснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребите-
ли не видели.
В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджет-
ный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стреми-
тельно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с
продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад
он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продук-
та давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, пот-
ребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью это-
го решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потреби-
тельский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело
было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим
товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было
отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного
сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более
качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не
могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки