нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и на-
стоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно пра-
вильном.
Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных страте-
гических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ас-
сортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников
из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою
продукцию, свою компанию под другим углом.
А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направ-
ление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли
Три базовых стратегии
173
у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как
вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно
возникнет?
Например, квалифицированный повар может приготовить и деше-
вый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предус-
матривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве то-
вара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.
Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими
компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или
российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроить-
ся с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзив-
ных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк
российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно ра-
ботать с иномарками — они требуют другого подхода.
Противоречия
Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элемен-
ты очень плохо смешиваются между собой. Например — эксклюзивные
свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедре-
ние параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам
хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и
ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть
суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких
ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инноваци-
ях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации
подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены
более высокой прибылью от продажи новинок.
Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень касто-
мизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования не-
большой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомо-
билей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивиду-
альные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими
издержками.
Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не толь-
ко вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо — потребители должны по-пре-
жнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и
по каким ценам.
www.sapcons.ru
174 Глава
10
Вывод
С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях
одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам
сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия
менеджеров компании на их решении.
В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая
вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в
рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обес-
печивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В
этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, вы-
ходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концеп-
ций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь
идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное —
не забывать о трех вещах:
• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понима-
ние, куда движется бизнес
• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах
потребителей от конкурентов
• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновре-
менно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.
Глава 11
Подчиненные стратегии
На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком под-
робно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало — воп-