преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку
на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее
чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком
же темпе.
Для решения данных задач необходимо инвестировать N милли-
онов рублей в развитие производства, сделав упор на автоматизирован-
ное оборудование и малую механизацию труда, позволяющие снизить
удельные издержки на труд не менее чем на 10%. Кроме того, необходи-
мо инвестировать L миллионов рублей в развитие складского хозяйства
(увеличив складские площади на S%).
Транспортную логистику предполагается передать на аутсорсинг
при условии получения от операторов цен на перевозки не менее чем на
10% ниже текущей полной себестоимости.
Если ваше стратегическое видение по сути соответствует будущим
требованиям рынка (как вы их видите), а с финансовой точки зрения
обеспечивает решение задач собственника, вам остается лишь декомпо-
зировать видение по отделам и направлениям. У каждой дирекции дол-
жен появиться свой стратегический план работ, отвечающий на вопрос:
«Что наша дирекция должна сделать в ближайшие три года, чтобы ком-
пания достигла установленных целей?». Подробнее об этом — в следую-
щей главе.
Важно: оцифровывайте все, что можете оцифровать. Конкрети-
зируйте цели и задачи. Если вы хотите открыть филиалы — укажите, сколько и где. Если планируете снизить издержки — уточните, насколько
именно. Если планируете выпустить новый продукт — запланируйте долю, которую он должен занять в выручке через год, два и три после запуска.
Неконкретную цель нельзя поставить в виде задачи исполнителям.
Программист никогда не сможет «улучшить» вашу учетную систему —
он может только написать конкретный отчет по конкретному ТЗ. Ме-
неджер по продажам не может просто «увеличить продажи» — он может
выполнить конкретный план. Директор по производству не может «по-
высить показатели производительности» — он может повысить их толь-
ко на конкретную, четко указанную величину.
Стратегия — это не протокол о намерениях и не благие пожелания.
Это четкий, пошаговый план достижения стратегических целей. Он
должен быть сух и конкретен, как железнодорожное расписание. Дру-
www.sapcons.ru
184 Глава
12
гое дело, что никакую стратегию нельзя раз и навсегда отлить в бронзе
и придерживаться ее годами. Часто, как правило ежегодно, стратегию
приходится корректировать, меняя сроки, задачи, показатели. Но при
каждой корректировке вы должны добиваться конкретики.
Если вы не можете оцифровать задачу — не ставьте ее. Или сфор-
мулируйте ряд косвенных, но измеримых показателей, по которым
можно будет судить о качестве работы исполнителя. Например, камнем
преткновения обычно становятся задачи вроде «улучшить моральный
климат в коллективе» или «изменить корпоративную культуру», пос-
кольку подобные цели очень плохо поддаются измерению. В качестве
выхода могу предложить либо поручить HR-директору исполнить ряд
конкретных поручений (провести обучение, праздник, аттестацию, за-
пустить внутренний сайт и т. д.) и этим ограничиться, либо попытаться
оцифровать задачу косвенно. Например — через анкетирование сотруд-
ников или простой опрос топ-менеджеров. Если нельзя собрать точные
данные — соберите побольше мнений. Если все ваши топ-менеджеры и
руководители среднего звена считают, что корпоративная культура в
компании не улучшилась, вам не понадобятся конкретные показатели, чтобы понять, что что-то не так.
Глава 13
Декомпозиция задач
Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение
сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального
игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продук-
ты, снизить издержки и так далее.
Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова — до
тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными
результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-
деления компании.
Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона
ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-
стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных
исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.