Один сотрудник, считавшийся многими особенным грубияном, пользовался расположением Каланика и позволял себе безнаказанно хамить подчиненным. На одном бурном собрании он назвал коллегу «педиком», и оскорбление, несмотря на недовольство многих, сошло ему с рук. Протекция Каланика означала, что ты можешь оскорблять других и тебе ничего за это не будет.
Некоторые менеджеры грозили подчиненным понижением в должности, если те не показывали нужных результатов. Один менеджер в Рио, когда был не в духе, кричал на сотрудников и бросал в них кофейные чашки. Бывали случаи, когда за невыполнение плановых показателей управляющие угрожали бейсбольными битами. Однажды менеджер в Рио устроил подчиненному такой разнос на глазах у всего офиса, что бедняга расплакался. Он же впоследствии отличился тем, что стал откровенно обхаживать непосредственную подчиненную прямо на рабочем месте. Тем не менее, поскольку Рио-де-Жанейро был одним из самых успешных рынков Uber, многочисленные жалобы отдела трудовых ресурсов на вышеупомянутого менеджера остались без ответа. Для руководства значение имело только одно: выполняешь ли ты плановые задания.
Впрочем, и сам отдел не отличался здоровой атмосферой. Как и отдел нормативно-правового регулирования, он воспринимался как что-то, без чего можно обойтись. Заведовал им Райан Грейвз, операционный директор компании, и именно перед ним формально отчитывалась по всем вопросам глава отдела, Рене Этвуд. Но Грейвз повседневной рутиной не занимался, в сложные проблемы не вникал, а у Этвуд дел было выше крыши. Отдел едва успевал принимать жалобы, не то что разбираться с ними.
Отношение к перспективным сотрудникам оставляло желать лучшего даже во времена рекрутинга. Компания выработала алгоритм, определявший минимально возможный уровень зарплаты, принять которую может кандидат, и лишь затем сделать ему предложение134. Этот цинично эффективный прием позволил сэкономить миллионы долларов.
Каланик отыскивал и другие способы экономии. На более продвинутых рынках, там, где Uber пользовался популярностью и требовал меньше субсидий, менеджеры изыскивали способы увеличить прибыль. В компании границы прибыли были по большей части фиксированными; она забирала себе 25 процентов платы с каждой поездки, остальное шло водителю.
Так было до 2014 года, когда одному из директоров пришла в голову блестящая идея ввести Safe Rides Fee, новую добавку в размере доллара к цене каждой поездки. Введение добавки Uber объяснял необходимостью для пассажиров: «Сбор Safe Rides Fee способствует нашим общим усилиям по повышению безопасности для водителей и пассажиров»135, – говорилось в блоге компании. Пассажиры, если и замечали новый сбор, жаловались редко. Многие просто полагали, что наценка каким-то образом повысит уровень безопасности поездки.
В действительности все было далеко не так благородно. Поскольку расходы на страхование росли в геометрической прогрессии, сбор Safe Rides Fee придумали для увеличения чистой маржи. Таким образом с каждой поездки в Соединенных Штатах Uber получал дополнительный доллар. Водители не получали, разумеется, ничего. Со времени введения новая линия дохода принесла Uber сотни миллионов. Ни на какое повышение безопасности они направлены не были. Дело ограничилось коротким онлайн-видеокурсом под названием «Безопасность водителя». Функции обеспечения безопасности стали приоритетом лишь несколько лет спустя. «Мы подняли доходы, говоря, что поездки становятся безопаснее, – сказал один бывший сотрудник Uber. – Это неприлично».
В любом случае общий тон Uber не всегда соответствовал тону профессионально управляемой организации. Сотрудники, часто недавние выпускники колледжей, время от времени размещали на блоге компании весьма незрелые посты. Один сотрудник придумал, например, термин «дорогая слава» для утренней поездки клиента после случайной романтической связи. «В былые времена вы просыпались в панике, шарили в темноте, пытаясь найти шубу, или бархатный смокинг, или что-то еще, что носили крутые парни, – говорилось в блоге Брэдли Войтека, одного из аналитиков Uber. – А потом долгая дорога домой в предрассветной мгле». Войтек, когнитивный нейропсихолог по профессии, пришел в компанию, потому что работа там давала огромный объем информации о поведении человека. Наблюдение за поездками в городах в режиме реального времени было сродни наблюдению за активностью на своей, домашней, муравьиной ферме.
«Но это было тогда, – продолжал Войтек, отмечая объем утренних поездок домой в различных городах и шутливо добавляя: – Мир изменился, и в прошлом осталась „дорога позора“[61]. Теперь мы живем в мире Uber»136.
61