И вот теперь, по прошествии нескольких лет, Сьюзен Фаулер заняла должность инженера по надежности сайта в Uber, сияющем единороге Кремниевой долины. Компания бросала ей совершенно новый вызов: как преуспеть в одной из самых агрессивных, самых маскулинных, самых выдающихся компаний.
Едва поступив на работу, Фаулер встретила любовь своей жизни. Чад Ригетти был красавцем «в стиле Майкла Фассбендера» и увлекался теорией квантовых вычислений. Фаулер он очень понравился почти с первого взгляда. В конце их первого свидания – обед и кино – она достала айфон и уже собралась вызвать Uber, но он остановил ее.
«Нет-нет-нет. Я им не пользуюсь»204.
Фаулер смутилась. В конце концов, она же здесь работала.
Ригетти высказал все, что он думает об этой компании и что его раздражает. Uber не нравился ему как предпринимателю, владеющему собственным стартапом, и он предпочитал не поддерживать его и даже не пользовался приложением.
То было знамение, о котором Фаулер вспомнит позднее.
После двухнедельного вводного тренинга в декабре 2015 года Сьюзен Фаулер приступила к работе с новой командой. В тот же день она получила в чате несколько сообщений от своего менеджера.
Фаулер все еще была в восторге от нового места. Приятный сюрприз: ей предложили выбрать команду, с которой она хотела бы работать. Инженеры по надежности сайта играли в Uber важную роль. Задача их заключалась в том, чтоб поддерживать платформу в функциональном состоянии. В таких компаниях, как Facebook или Twitter, отдел надежности сайта работал круглосуточно и без выходных, чтобы люди могли писать в любое удобное для них время205. Инженерам постоянно внушали, что даже несколько минут простоя могут угрожать самому существованию Uber: раздраженный клиент просто выберет другую службу. Фаулер чувствовала ответственность за компанию.
Именно измотанные сотрудники сайта вынесли на своих плечах худший в истории компании кризис. Ночь на Хеллоуин 2014 года запомнилась многим сотрудникам. В тот вечер отказала система спроса и предложения, что отразилось на ценах в самую напряженную для компании ночь в году. На следующее утро рассерженные пассажиры обнаружили в электронных почтовых ящиках счета до 360 долларов.
В первый же день работы в новой команде Сьюзен Фаулер почувствовала, что менеджер обратил на нее внимание. Ни с того ни с сего он сообщил, что свободен от обязательств и открыт к новым предложениям. Его бывшая подружка без труда нашла нового сексуального партнера, и он пытался не отстать от нее. Менеджер отметил, что старается «держаться подальше от неприятностей на работе», но «постоянно во что-то попадает», потому что проводит на работе все свое время.
Фаулер оказалась в неловкой ситуации. Она знала, что Долина – опасное место для женщин-инженеров – чуть ли не в каждом отделе каждой компании находился такой похотливый тип, – но получить недвусмысленное предложение в первый же рабочий день! К тому же она не могла просто сделать вид, что ничего не заметила: этот человек был ее непосредственным начальником.
И ведь Uber не был каким-то низкопробным стартапом. К началу 2016 года это была твердо стоящая на ногах частная фирма с офисами в десятках стран. Сьюзен Фаулер считала, что компания такого масштаба поступит правильно, если она доложит о недостойном поведении своего менеджера. Сделав несколько скриншотов разговоров, в которых он хвастал своими сексуальными победами, Фаулер написала письмо в отдел кадров. Uber – большая компания, и в отделе кадров знают, что делать в таких ситуациях, полагала она, рассчитывая, что приставучий менеджер окажется за дверью к концу недели (если не дня).
Фаулер не знала, что трансформация в «большую корпорацию» – как и многое другое в Долине – была кошмаром для Трэвиса Каланика. В его представлении Uber должен был оставаться драчливым, «делать больше с меньшими затратами» и «всегда гнать вперед». Превращение в унылого, безликого гиганта означало, что сотрудники станут самодовольными, ленивыми, неэффективными. Для Uber не было бы ничего хуже, чем стать Cisco[81], раздувшейся громадиной, в которой администраторы заправляют в брюки рубашки-поло.
Но нежелание становиться «большой компанией» оборачивалось отторжением бюрократии, отсутствием настоящего отдела кадровых ресурсов. Каланика заботило только одно: комплектование. Отдел кадров рассматривался им скорее как инструмент по привлечению новых талантов и быстрому освобождению от неизбежных плохих сотрудников, чем как инструмент удержания и контроля рабочей силы. Управленческий коучинг в компании почти полностью игнорировался. Лишь несколько человек занимались организацией рабочей жизни тысяч людей[82]. Для Каланика слова «трудовые ресурсы» означали кодексы поведения, тренировку восприимчивости, отношение к сексуальному харассменту, процедуры сообщения о ненадлежащем поведении, официальные рассмотрения – все то, от чего заряженный на работу молодой человек закатывает глаза. Тем не менее каждый год компания увеличивалась вдвое; к началу 2016 года в ней работало более шести тысяч человек, не считая водителей. Может быть, Каланик и не хотел внедрять системы, которые придавали бы Uber сходство с «большой компанией», но и опровергать очевидное он больше не мог: Uber стал большой компанией.
81