Это не является секретом и для других фирм, использующих управление проектами для поддержки той же стратегии минимальной стоимости. Причина такого положения – в увеличившейся стоимости проектов и финансовых затруднениях, с которыми сталкиваются многие ведущие компании. В условиях, когда проект планирования ресурсов в масштабе предприятия может стоить 300 миллионов долларов [9], а новая фабрика – 4 миллиарда [10], компаниям, чтобы создать ценовое конкурентное преимущество [11], приходится уменьшать стоимость и финансовое бремя. Следовательно, поддержка со стороны управления проектами помогает компаниям захватить большую долю рынка и получить более высокие прибыли [2].
Конкурентное преимущество фирм Intel и AWI обеспечивается за счет такого управления проектами, которое ориентировано на минимизацию сроков и стоимости соответственно. В противоположность этим фирмам OAG (Oregon Anesthesiology Group) стремится получить наилучшую стоимость (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Цель этой корпорации, в которой работают более 190 врачей, состоит в предоставлении услуг здравоохранения по наилучшей цене в сравнении с конкурентами, предлагающими услуги аналогичного качества [4]. Соответственно и управление проектами здесь нацелено на решение стоимостных и качественных задач. Вице-президент ОАО говорит: «Рынок, подобный нашему, – это беспощадный рынок. Организации по управлению здравоохранением постоянно давят на всех медиков, принуждая их к уменьшению стоимости услуг. Чтобы остаться на плаву, мы стандартизировали все протоколы управления, применяемые нами во всех проектах информационных систем и проектах постоянного повышения качества. Это позволило выполнять проекты в соответствии с целевыми установками по части качества и стоимости. В противном случае наши клиенты предпочтут иметь дело с кем-то другим». Используя свое конкурентное преимущество по показателю «цена – качество», корпорация OAG смогла удержать существенную долю рынка.
Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена – качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов [12]. Дело в том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена – качество» и вытекающие из нее конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает.
В общем и целом эти примеры образуют контекст, необходимый, чтобы создать основу для понимания следующего:
• компании выбирают свои конкурентные стратегии;
• компании приводят в соответствие свои стратегии управления проектами и конкурентные стратегии.
Во-первых, компании выбирают конкурентные стратегии как средства борьбы со своими соперниками по рынку. Хотя конкурентная стратегия любого типа имеет в конечном счете одну и ту же цель – создание конкурентного преимущества, способы ее достижения различаются. Одни строят преимущество на основе дифференциации (отличия от других), другие – на основе низкой стоимости, а третьи – на основе показателя «цена – качество». Во-вторых, компании используют управление проектами в соответствии со своими стратегиями. Поэтому в Intel, AWI и OAG по-разному представляют показатель, на котором должно быть сфокусировано управление проектами: на сроках (Intel), на стоимости (AWI), на соотношении «цена – качество» (ОАО). И нет ничего удивительного в том, что некоторые видные исследователи рассматривают управление проектами как одну из величайших опасностей, равно как и благоприятную возможность, с которой сталкиваются менеджеры в своей конкурентной борьбе [13].
Хотя стратегия управления проектами играет значительную роль, она никоим образом не является единственной движущей силой создания конкурентной стратегии. Напротив, для того чтобы создать работоспособную конкурентную стратегию, необходимы и другие бизнес-стратегии, обычно называемые функциональными [2]. В частности, определенный вклад обеспечивают стратегии НИОКР, маркетинга, производства, работы с кадрами и т. д.
До настоящего момента речь шла об окружении, в котором существует и обеспечивается поддержка процесса стандартизованного управления проектами со стороны «инструментального ящика». Прежде чем вернуться к деталям новой роли «инструментального ящика», уделим более пристальное внимание процессу стандартизованного управления проектами.
Процесс стандартизированного управления проектами поддерживает стратегию управления проектами
Как показано на рис. 1.2, процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает поддержку стратегии управления проектами. Иными словами, процесс стандартизованного управления проектами служит механизмом выработки стратегии управления проектами. Чтобы прояснить это, далее мы предложим:
• некоторые эмпирические примеры того, как стандартизованное управление проектами обеспечивает механизмы поддержки стратегии управления проектами;
• элементы процесса стандартизованного управления проектами, посредством которых осуществляется такая поддержка;
• значение слова «стандартизованные»;
• способ приведения в соответствие процесса стандартизованного управления проектами и стратегии управления проектами.
Начнем с примеров, являющихся эмпирическими свидетельствами. В недавнем отчете форума по бенчмаркингу управления проектами Fortune 500 утверждается, что 85% его членов используют при управлении проектами стандартизованные подходы и процедуры [14]. Аналогично многие организации, работающие в сфере программного обеспечения, применяют модель зрелости возможностей, также стремясь к выполнению проектов с помощью стандартизованного процесса. Ведомые идеей стандартизации процессов, некоторые организации пытаются сертифицировать свое управление проектами по стандарту ISO 9000. И наконец, многие компании внедряют модели зрелости управления проектами, чтобы постоянно улучшать управление проектами посредством стандартизованного процесса [15].
Подводя итоги, следует сказать, что существует значительный интерес к процессу стандартизованного управления проектами как к механизму обеспечения стратегии управления проектами [16]. Обеспечение такой стратегии опирается на следующие элементы, предоставляемые процессом стандартизованного управления:
• фазы жизненного цикла проекта;
• управленческие и технические операции;
• результаты;
• контрольные события.
Жизненный цикл проекта рассматривается как совокупность проектных фаз, определяемых нуждами управления организации, вовлеченной в выполнение проекта. Как следствие на сегодняшний день в различных корпорациях используется множество моделей жизненного цикла. Некоторые из этих моделей традиционны и включают в себя фазы концепции, определения, выполнения и завершения. Однако сейчас все большую популярность завоевывают новые модели, которые, даже потеряв связь с канонической формой, являются более узкоспециализированными и адаптированными под конкретные отрасли. Один из примеров – процесс параллельного инжиниринга, который для простоты понимания изображен на рис. 1.1 как последовательный. Еще один пример – модель эволюционирующих результатов в проектах разработки программного обеспечения [17].
Фазы жизненного цикла проекта состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно разделить на две группы: управленческие и технические. Посредством управленческих операций мы управляем проектом. Типичные примеры – формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных типов: строительных, разработки программного обеспечения, маркетинговых или финансовых.