Несчастный оказывался в абсолютном вакууме, а у хозяина набиралось достаточно оснований для совершенно законного увольнения. Никакой бы суд не помог мятежнику. Но до суда дело ни разу не доходило. Никто не мог долго выдерживать такой административно-психологический прессинг. Работник капитулировал и подавал заявление об увольнении по собственному желанию.
Злые сказочные цари, не желая выдавать любимых дочерей замуж, поручали женихам практически невыполнимые задания, как то:
— поймать жар-птицу, принести молодильное яблоко, убить Змея Горыныча (дракона, великана, людоеда), построить хрустальный мост через реку, ведущий к золотому дворцу, отыскать ковер-самолет и т. п.
Это была мудро. Нежелательные женихи благоразумно отказывались от поручения или погибали в лесах, полях, в битвах с чудовищами и разными кощеями.
Но если случалось чудо и герой-жених выполнял невыполнимое задание, то царь получал свои молодильные яблоки, золотой дворец с хрустальным мостом, избавлял государство от многоголовых чудовищ, после чего тут же ставил перед женихом следующую невыполнимую задачу.
В советские времена применялась обновленная версия этого сказочного метода. Чтобы без скандала избавиться от попавшего в немилость министра, его направляли руководить сельским хозяйством
Дело это было гарантированно безнадежным, Поэтому спустя примерно год хозяин государства констатировал, что новый министр не справился с партийным поручением (не повысилась урожайность, не выросли надои, не стало больше мяса) — и его снимали.
Вы нагружаете жертву работой в двойном и в тройном объеме. Через очень непродолжительное время добровольный уход покажется вашему сотруднику наилучшим выходом из этого кошмара.
Либо вы даете работнику задание, с которым он заведомо не справится — потому что не хватит профессионального опыта, потому что сама задача трудновыполнима (если вообще выполнима).
Например, если увольняемый работает в должности менеджера по маркетингу или отвечает за продажи, то в вашей власти резко повысить план, а также потребовать скорейшего заключения договоров с самыми недосягаемыми, но самыми желаемыми заказчиками и клиентами.
Если сотрудник справится с невыполнимой миссией, то и прекрасно. Может быть, тогда необходимость увольнения просто исчезнет.
Если же чуда не произойдет, то появляется причина сочувственно вздохнуть: «Жаль, конечно, но вы сами видите, что у нас с вами ничего не получается».
Лучше всего, когда сотрудник увольняется сам, без грубого принуждения. Для этого его надо постепенно подвести к мысли о необходимости подыскать другое место работы. Вот два реальных примера.
Пример первый
(из рассказа Ли Якокки — бывшего президента компании «Форд»).
«Генри Форд был исполнен решимости избавиться от меня. Когда затеянное им расследование моей работы не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал: „Этот парень сам не уходит. Так просто уволить я его не могу, поскольку он слишком популярен. Я стану поочередно отрезать отельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия!“»
Генри Форд не выступил прямо против Якокки. Вместо этого он начал увольнять его близких сотрудников. Он ввел новую структуру управления фирмой, в которой Якокка был спущен со второго на четвертое место в иерархии.
«Он применял тактику „нарезки салями“ тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Это было унижение.
Генри не говорил мне о том, что собирается уволить меня, он хотел, чтобы решение стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу».
Пример второй
Из личного опыта.
Однажды у меня произошел серьезный конфликт с владельцем компании, в которой я руководил департаментом развития. Он не стал меня увольнять, потому что формальных причин для этого не было и, кроме того, по складу характера он не мог сказать в глаза человеку: «Вы уволены».
И он нашел другой способ, более изящный.
Меня неожиданно повысили в должности — назначили советником президента. Я принимал поздравления коллег, а сам думал: «Вы ничего не понимаете! Меня только что лишили управления и трех отделов. Теперь я начальник без подчиненных и советник, у которого никто не спрашивает советов».