Куле сразу понравился открытый по отношению к нему, по деловому краткий и предметный подход к делу этого, уже состоявшегося бизнесмена-папы, и он с удовольствием занырнул в поставленную задачу.
Три командировки в разные стороны за семь дней — это было не просто, но Куле всегда нравилась дорога, и особенно автомобильная. Он каким-то образом отдыхал за рулем, получая наслаждение от вождения автомобиля. Не очень нравилось это только беременной на последних месяцах Ирине, и она, как любая беременная, ворчала на то, что муж постоянно где-то, но не дома. Куля понимал ситуацию адекватно, и всячески пытался сгладить острые углы, объясняя, что это работа, которая будет кормить их семью.
Через десять дней его опять пригласили на аудиенцию к папе-учредителю, где тот также кратко и без лишних эпитетов объяснил, что Куля и его стратегические планы по диверсификации рынка их заинтересовали, и что его готовы взять на испытательный срок, и что ему пора познакомится с непосредственным руководителем, с которым ему придется постоянно взаимодействовать, осуществляя свои функции и решая задачи на занимаемой должности.
Через пятнадцать минут Куля заходил уже в другой кабинет, где его дружелюбно принял директор-сын. Это был молодой, моложе Кули, парень не высокого, болезненно-худощавого телосложения с внешностью явно не для обложки журнала "MAXIM", но с проницательными глазами, которые по всему, в перспективе, по Кулиным оценкам, легко могли оказаться на обложке журнала "Forbes". Знакомство получилось легким и не принужденным.
— Добрый день, рад познакомиться, — первым начал хозяин кабинета, встав и протянув руку вошедшему Куле, — Антон Владимирович.
— Здравствуйте, взаимно, Павел Михайлович.
— Я ознакомился с Вашей пояснительной запиской. Мне понравился тот ракурс, с которого вы предлагаете подойти к решению задачи. Это интересная, в нашем случае новая позиция, и на мой взгляд такое распределение приоритетов может дать положительный результат, стоит попробовать поработать.
— Иное расставление приоритетов — это не единственное, что необходимо. Я акцентировал внимание на потребности комплекса мероприятий и его стабильность, т. е. обязательно выдержать до конца именно такую позицию.
— Да, да, я понимаю! Это само собой разумеется. Признаюсь, что начальников отдела сбыта у нас побывало уже не мало, и от каждого мы ожидаем чуда…
— А что в Вашем понимании есть чудо? — немного перебивая директора, решил уточнить Куля.
— Чудо?! — Улыбнувшись и подняв глаза к потолку, переспросил Антон, — ну хочу, чтобы объем продаж увеличился до миллиона гривен в месяц.
На тот момент, когда Куля изучал положение их дел по этому производству уровень продаж их продукции только иногда достигал 350 тысяч гривен в месяц, а в основном 300–320 тысяч, т. е. для руководства этого предприятия и для Антона в том числе, увеличение объема продаж, а соответственно и производства в три раза — это было практически чудом. При этом нужно понимать, что увеличение в три раза таких показателей для большинства производителей — это вообще фантастика.
Но учитывая, что на тот момент у данного предприятия объем производства был относительно небольшой, учитывая новизну продукта с сильным потенциалом на рынке, слабую конкуренцию, увеличение в данном случае производства в два раза, Куля прогнозировал по своим подсчетам вполне реальным. А там где было увеличение в два раза, там не за горами и в три, главное при этом, было удерживание уже занятых позиций, и удерживание без сдвигов, в нужном положении, основополагающих составляющих продвижения товара на рынок.
Кулю подмывало сейчас, в беседе с Антоном поделиться со своими многообещающими прогнозами, когда было бы в пору сказать о том, что мы рождены чтоб сказку сделать былью. Но памятуя отцовские наставления о том, что если не уверен — не говори, а если сказал — делай, Куля все-таки осадил свои позывы к излишним зарисовкам.
— Может стоит пригласить тогда Гарри Поттера? — уводя в шуточное русло разговор, парировал Куля. — Давайте ввяжемся в бой, а там будет видно. — Словами Александра Суворова закончил он.
— Хорошо, давайте, — поддержал его Антон Владимирович, и они ударили по рукам.
Но то, что начал Куля было похоже скорее всего на полноценную войну, чем на какой-то локальный бой.
Дело было в том, что первоначальной задачей перед руководством Куля поставил задачу переноса приоритета внимания всего предприятия именно на отдел сбыта. Куле было необходимо пространство для маневров. Учитывая специфику продукта и его производства, до этого, самым приоритетным были логично производственные цеха, которыми руководил шустрый мужичок с обильной проседью, важной походкой и надменным взглядом. Его задачей, с которой по всей видимости до этих дней он прекрасно справлялся, было непосредственно производство продукта в определенные временные рамки соответствующего качества. Уже позже Кулю посвятили и в придворные тайны, рассказав, что одной из причин важности начальника производства есть то, что он является старинным другом папы-учредителя. Это был первый фронт Кулиных военных действий.
Вторым фронтом являлся не менее важный отдел на любом предприятии — бухгалтерия. Здесь хоть и не было лепших корешей первых лиц, зато те представительницы прекрасной половины человечества, выполняющие здесь свои функции, были не юными девочками, и не из робкого десятка, хорошо зная свои обязанности, они могли любому за пять минут популярно объяснить и свои права.
Третий фронт, хоть и полегче, чем два предыдущих, но тоже был специфический. Речь идет о его собственном отделе с недокомплектом, по Кулиному мнению, кадрового состава региональных менеджеров. Ребята подобрались там разные, с устоявшимися, но разрозненными принципами подхода к делу.
Все походило на такое себе устоявшееся болотце с разрозненными интересами, но с пригретым каждый себе местечком, где получалось так: никто никому жить не мешал, дорогу не переходил и спокойствие не нарушал — "это было не принято", как потом ему кое-кто за пять минут популярно объяснил.
И все это Кулю и не смущало бы, если бы не одно обстоятельство. Первостепенной его задачей было сменить основной принцип работы его отдела с клиентами, т. е. с контрагентами. Кулиным менеджерам нужно было становиться гибче, избирательнее, проворнее и мобильнее в исполнении своих функций и выполнении задач. Но учитывая специфику производимого здесь продукта и конкретные обстоятельства, обуславливающие здешнее бытие, все эти изменения цепной реакцией затрагивали все без исключения отделы предприятия, как органы единого организма. И естественно, хотя и не вполне логично, такие преобразования всем, кто чувствовал себя в тишине комфортно, были поперек горла.
Для достижения своих целей, Куля ни о ком не задумывался, делал то, что считал для себя и для отдела нужным, ломая при этом все прежние правила, устои и традиции. Он корректировал заказ на недельный объем производства в любой момент, что напрямую отображалось на спокойствии и стабильности производственных цехов, а потом, во вторую очередь, и на бухгалтерии. Он реформировал систему отчетности региональных менеджеров перед бухгалтерией так, что с одной стороны это немного освободило им руки, а с другой, дополнительно нагрузило и без того загруженные руки бухгалтеров. Но ничего личного. Просто КПД рук его менеджеров для Кули был важнее.
Все эти и другие реформы буквально содрогали от злости тех, кого они затрагивали. Для половины предприятия новый начальник отдела сбыта Куля стал врагом номер один.
— Молодой человек, вы что себе позволяете? — встретив Кулю в безлюдный момент в коридоре с глазу на глаз, атаковала его главный бухгалтер. — Вы понимаете к чему приводят ваши неадекватные меры? Если вы решили за чужой счет заработать себе рейтинг, то уверяю вас, что обломаетесь, не надо считать себя умнее других, тем более тех, кто реально умнее вас.