Стратегия Г. Форда и его методы управления остались неизменными. В то же время А. Слоун-младший, возглавивший конкурирующую компанию General Motors, предложил новую стратегию развития автомобилестроительной компании. Потребителю стали предлагаться вместо автомобилей одного класса, причем обязательно черного цвета, различные (представительский, спортивный, прогулочный). Автомобили стали различаться по цвету и по стоимости в расчете на разные слои покупателей.
Изменившаяся стратегия повлекла за собой и новую кадровую политику. Изменились требования, которые предъявлялись к принимавшимся управленческим решениям. На смену авторитарному стилю управления Форда пришел более демократичный стиль управления Слоуна-младшего. В General Motors менеджерам делегировались значительные полномочия, они получили возможность проявлять инициативу, брать ответственность на себя. Но при этом была введена эффективная система контроля за исполнением делегированных полномочий.
Новая стратегия, а значит и новая кадровая политика Слоуна, полностью себя оправдала. Если еще в 1921 г. Ford Motors принадлежало 56 % мирового рынка автомобилестроения, a General Motors – около 13 %, то в 1927 г. General Motors принадлежало уже 43,5 % мирового рынка, a Ford Motors — менее 10 %. Однажды завоеванное лидерство General Motors не уступила вплоть до 2007 г. За завоеванным лидерством стояли более верная стратегия развития компании, учитывавшая изменения, произошедшие в автомобилестроительном бизнесе, и более эффективная работа с персоналом, в первую очередь с управленческими кадрами.
Подтверждение этому принципу можно найти и в деятельности других ведущих компаний мира. Так, одна из наиболее успешных компаний начала XXI в. в области высоких технологий Intel исходя из понимания новой роли, которая отводилась работнику, и необходимости включения в производственный процесс его творческого потенциала сформировала принципиально новые принципы работы с персоналом.
Работнику предоставлялась полная свобода действий, но и полная ответственность за результаты принятых им самостоятельно решений. Создатель и руководитель Intel Б. Нойс придерживался именно такого подхода в работе с персоналом.
Молодому специалисту, только что окончившему университет, могло быть предложено самостоятельное руководство проектом, и никто за ним не «присматривал». И если он шел к Нойсу за советом, тот выслушивал его и говорил: «Вам следует руководствоваться следующим: а) вы должны думать, б) вы должны думать, в) вы должны думать. Но если вы полагаете, что я собираюсь думать за вас, вы ошибаетесь. Это ваша головная боль».
Популярным способом зарабатывать деньги и в то же время самым эффективным с точки зрения получаемого результата становится следующий: делать то, к чему человек больше всего предрасположен.
3. Привлекать высококвалифицированных специалистов.
Решающим фактором, определяющим успех в бизнесе, Б. Гейтс считает «хорошие мозги» и готов платить за них миллионы долларов. Для привлечения в корпорацию хороших программистов он идет даже на приобретение небольших компаний, где они работают: «Мы купили много маленьких фирм, и, я сказал бы, это влило в нас жизнь… Когда их возможности сочетаются с нашими, мы создаем продукты намного лучше».
4. Использовать не только «руки», но и «мозги» персонала.
Это означает, что для современной организации важной составляющей эффективного управления становится умение использовать не только опыт и знания специалистов по узкому профилю их профессиональной деятельности, но и их творческие возможности и организационные способности, их знание процесса, в котором они непосредственно заняты.
Большое значение этому фактору работы с персоналом придавал один из наиболее успешных бизнес-лидеров конца XX в. Дж. Уэлч, руководитель корпорации General Electric. Отказавшись от политики пожизненного найма и произведя значительные по объему сокращения (около 200 тыс. из 412 тыс. сотрудников) он оказался перед необходимостью формировать заново работу с персоналом. Его главными принципами стали: «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на тебя работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой». Он считал, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло».