8. Работник должен иметь возможность самореализации.
Работник должен испытывать удовлетворение от своей работы. Ведь для него она, как правило, основное дело его жизни, основная часть активного времени проводится на работе, с ней связаны его жизненный успех или неудача. Заслуживает внимания принцип пожизненного найма работника, практикуемый многими компаниями Японии.
И еще один немаловажный момент. Работа должна быть организована так, чтобы она требовала от работника полной включенности в дело, которым он занят. Помимо более высокой производительности труда, это способствует созданию внутренней культуры организации, ориентированной на результат. Когда работник не полностью занят решением проблем, связанных с непосредственным выполнением его производственных функций, то появляется опасность, что эта пустота будет заполнена такими нежелательными явлениями, как выяснение отношений, интриги и т. д.
9. Создание комфортных условий для работников.
Очень важным для создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей включению работника в активный производственный процесс, формированию его заинтересованного отношения к делу, является стирание видимых различий между работниками разных уровней существующей в организации иерархии. Так, в компании Intel отсутствуют видимые различия между работниками разных иерархических уровней: нет директорских столовых, особых лимузинов, охраняемых парковок. Машину на последнюю стоянку, независимо от ранга, ставит тот, кто приехал последним.
10. Нужна не одна случайная идея, а «фабрика идей».
Одними из наиболее важных ресурсов, которыми обладает руководитель, являются интеллектуальный потенциал работников организации, его собственный интеллектуальный потенциал, а также интеллектуальный потенциал, который может быть привлечен из внешней по отношению к организации среды. Самое яркое проявление интеллектуального потенциала – идея, лежащая в основе любого самого блестящего управленческого решения. XX век продемонстрировал нам различное отношение к новым идеям и их носителям. Но наиболее эффективным оказалось умение увидеть в человеке носителя новых идей и создать благоприятные условия не только для активного включения его в процесс реализации целей, стоящих перед организацией, но и для участия в самом определении целей и стратегии ее развития.
Умение использовать новые идеи, пусть даже чужие, стало основой японского экономического чуда. Осознание важности идеи для эффективной деятельности любой организации, любого дела можно найти и у Дж. Уэлча: «Мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они ни принадлежали, и не стесняемся перенимать и перерабатывать их».
Признавая важную роль идеи для эффективного управления компанией, он говорит: «Да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас». Однако важным является не только понимание особой ценности управленческой идеи, но и умение так организовать работу системы управления, чтобы создать благоприятные условия для поиска продуктивных идей, способных стать основой важного управленческого решения.
В компании был создан мозговой центр – Кротонвилль, лаборатория научно-исследовательского центра General Electric, где «генерируется идеология лидерства». Именно отсюда шла производствам и службам компании столь важная подпитка идеями, технологиями, которые в конечном счете обеспечили компании мировое лидерство. Кротонвилль с полным основанием можно назвать лабораторией новых идей General Electric.
11. Управление персоналом – двусторонний процесс.
И еще один очень важный для обеспечения эффективной работы организации момент: управление персоналом является не односторонним, а двусторонним процессом. Ожидаемое руководителем отношение исполнителя к работе во многом определяется отношением его самого к работнику. Для работника важно понимать, что его отношение к работе, надежность, преданность интересам организации должным образом оцениваются, что он, в свою очередь, может рассчитывать на соответствующее отношение организации к нему самому.
Так, например, в компании Toyota считают, что приверженность работников интересам компании, доверие могут быть только взаимными. Когда происходит снижение уровня продаж на рынках сбыта, компания не сокращает штаты, не увольняет своих сотрудников. Все ее сотрудники как бы члены одной большой семьи, интересы и достижения в которой общие. Такой подход распространяется и на поставщиков, постоянно работающих с компанией. Когда в начале 1980-х гг. было создано совместное предприятие с General Motors, на него была распространена внутренняя культура компании Toyota: «С самого начала мы стремились завоевать доверие членов нашей команды. В 1987–1988 гг. в General Motors были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75 % мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы, которые занимались “кайдзен”, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали… это был самый важный шаг для укрепления доверия».