Самые частые опасения, которые, по нашему опыту, возникают у молодых управленцев и заставляют их сомневаться, таковы: а стоит ли вообще выбирать этот путь – или лучше заняться чем-то более достойным и менее хлопотным?
Если эти сомнения близки вам или перспективным сотрудникам вашей команды, ниже приведены способы их разрешения.
В исполнительской роли можно сразу увидеть результаты собственного труда и гордиться ими. Специалист годами нарабатывает свою ценность, а начальник только ходит на «важные» встречи и раздает задачи. Нет ничего удивительного в том, что всего за пару лет без практики знания устареют, а опыт забудется. И если вдруг мне не понравится управлять и захочется вернуться, будет уже поздно.
Звучит резонно, но давайте посмотрим глубже: становясь руководителем, человек переориентируется с решения прикладной задачи на организацию цепочки работ. Часто для того, чтобы запустить желанный проект, нужно проработать смежные зоны, к которым у исполнителя нет доступа.
Например, чтобы собрать проектную команду, иногда приходится перестроить, а то и с нуля организовать процесс найма и адаптации, самому придумать профили кандидатов и критерии подбора, порядок найма и онбординга, проинструктировать рекрутеров и проконтролировать выполнение. Так руководитель начинает контролировать большее количество процессов, расширяет сферу своего влияния и получает результат большего масштаба.
Дальше: руководитель много взаимодействует со смежными подразделениями, руководством следующего уровня и рынком – и таким образом получает более широкое, контекстуальное понимание проекта, может лучше оценить его потенциал и риски. За это ему выдается больший кредит доверия, а значит, ему легче защитить свое решение.
И наконец, со временем он также нарабатывает управленческую экспертизу и инструменты, которые можно «пощупать»: это методики и технологии найма и увольнения, работы с мотивацией и развитием людей, делегирования и контроля результатов и т. д. Их можно развивать, комбинировать, передавать – аналогично знаниям и инструментам, с которыми имеют дело исполнители.
Работа специалиста предсказуема и безопасна. Я знаю, с какой скоростью могу работать и что у меня хорошо получается. Я отвечаю только за себя и, если задача мне не по плечу, могу подстраховаться – попросить помощь или передать работу другому, – а руководитель несет ответственность за каждую ошибку любого человека в команде.
Здоровое отношение к ошибкам: признать, что они часть работы. Они будут случаться, пока команда берется за новые задачи и люди набираются опыта, – это нормально. Важно научиться различать ошибки управления и ошибки содержания. Допустим, команда выпустила релиз с багами, но статистика тестирования показывает, что количество багов находится в пределах нормы. Ошибки ли это? Да, но ситуация штатная.
Зато если багов больше нормы, это не вина людей, а недостаток организации производства: вероятно, в процессе не хватает контроля качества, а значит, проблема наверняка возникнет снова. Задача руководителя – добавить недостающее звено, чтобы этого не допустить.
С ошибками легче иметь дело, если научиться правильно о них говорить, а когда случается неприятность, важно уметь сразу же признать свою оплошность, объяснить ситуацию и ее причину. Если в компании адекватное руководство, никто не станет добивать того, кто вышел и честно сознался. Дальше нужно предложить решение: как исправить дефект, чтобы спасти репутацию, и что поменяется в производственном процессе в перспективе.
С неадекватным руководством сложнее: лид уже сознался, а его могут снова и снова ругать и обвинять во всех грехах. Придется учиться отстаивать свои границы. Если это не получается, можно лишь смириться – вот только зачем? Если с людьми невозможно договориться, верное решение – найти место получше.