• с людьми общаться приравнивалось к испытанию, тревожность зашкаливала;
• регламенты и инструкции писал с трудом;
• а вот от табличек за уши не оттащишь – с нуля за три месяца он овладел базовыми финансовыми отчетами: «Движение денег», «Прибыли и Убытки» и «Баланс».
” ИНТЕРЕСНО УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ТРЕХ БАЗОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТАХ? ПРОЧИТАЙТЕ О НИХ В НАШЕЙ КНИГЕ «НЕСКУЧНЫЕ ФИНАНСЫ». ЕЕ ВЫ НАЙДЕТЕ ПОЧТИ В КАЖДОМ КНИЖНОМ ИЛИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНАХ.
Когда Андрей выбрал свое место, результаты пошли вверх. Он рос и приносил пользу компании – роль финменеджера стала для него пространством для совершенствования.
Постепенно он осваивал не только финансы, но и развивался как руководитель.
Андрей научился:
• писать: общаться с клиентами и партнерами, создавать регламенты, ставить задачи своим подчиненным;
• читать: работать с информацией, добывать знания из книг, консультироваться у других профессионалов;
• говорить: выступать на публике, проводить встречи с командой и руководителями, вести деловые переговоры и выстраивать отношения с подрядчиками;
• считать: оцифровывать результаты своей работы, анализировать и принимать решения на основе твердых фактов.
Наш учитель Питер Друкер отмечает эти навыки базовыми для менеджера. А мы считаем, что они базовые для каждого современного человека.
Я стал смотреть на людей как на возможности
Андрей дружил с цифрами и табличками, а у меня сбор отчетов сжирал кучу времени. Плюс компания росла – чтобы грамотно, с успехом управлять, приходилось следить за финансовыми показателями и проводить анализ.
Все звезды сошлись:
1. У меня, как у руководителя, появилась потребность передать целый участок.
2. У компании была большая цель, и без финучета и планирования ее было не достичь.
3. У Андрея явно прослеживалась сильная сторона, он хотел развиваться в финансовом учете и планировании.
В голове щелкнуло: «О, возможность!»
Искать и замечать возможности там, где другие видят лишь проблемы, – еще одна черта недушного директора.
Вы спросите: «Сергей, а что дальше было с Андрюшкой? Как он в итоге превратился в финансового директора?»
Это довольно длинная история: Андрею понадобилось пять лет, чтобы вырасти до человека такого масштаба. И все это время я старался помогать ему не останавливаться на достигнутом, двигаться в желаемое будущее, реализовывать свои мечты и здоровые амбиции.
Феномен роста Андрея Фоменко – это неединичный случай в нашей компании. В той же среде у нас живут все сотрудники – подход един. О каждом из них можно рассказать историю. Приведу еще примеры.
Женя Пономарев из консультанта по бизнес-процессам вырос до генерального директора. Вначале он подробно описал процесс, как мы предоставляем нашу основную услугу, а через полгода стал руководителем производства.
Женя взял ответственность за команду финдиректоров и выручку, и за три года прибыль нашей компании выросла с 24 млн до 225 млн, а количество людей в производстве – с 11 до 154 человек.
В 2022 году Женя заменил меня на посту генерального директора «Нескучных финансов».
Ира Савицких из «девочки-эйчара» выросла до директора по персоналу. Она с нуля выстроила департамент персонала – сегодня ее подразделение подключает по 50 финдиректоров в квартал. Команда департамента Иры – это 23 человека, их задача – делать так, чтобы люди работали с нами долго, продуктивно и счастливо.
Оля Младенцева выросла из СММ-специалиста до директора по пиару. Вначале построила отдел по ведению соцсетей, а затем шаг за шагом сформировала департамент пиара. Благодаря их стараниям «Нескучные финансы» ежемесячно охватывают 6 млн человек, размещаются в крупнейших бизнес-СМИ, сотрудничают с известными брендами: «Т-Банк», банк «Точка», OZON и другие.
Телеграм-канал «Нескучные финансы» в 2023 году стал каналом № 1 в России о финансах бизнеса по версии Министерства финансов РФ.
Андрей Бодрейший из редактора вырос до коммерческого директора. Вначале мы позвали его как подрядчика по маркетингу, но потом он стал полноценным топом в нашей команде. Взял ответственность за маркетинг и продажи, и каждый год благодаря ему мы росли по продажам в два раза. В 2021 году команда коммерческого блока из 30 человек принесла в кассу нашей компании 117 млн рублей и 410 новых клиентов.
Можно подумать, что эти люди по умолчанию какие-то одаренные: берут ответственность и приносят результат. Но нет. Очень много определяет среда и то, как руководитель задает рабочий контекст. Я не хочу сказать, что из любого можно слепить все что угодно, а пытаюсь донести идею, что каждый имеет потенциал и есть возможность раскрыть его, если создать благоприятные для этого условия.