Мне нравится думать о КВР как о «легионе супергероев», где каждый лидер привносит в общее дело свою уникальную суперсилу. Эми – это наша совесть. Она напоминает нам об интеллектуальной честности и ответственности за то, что мы обязались делать. Курт не позволяет нам дать слабину, когда дело доходит до стратегии и операций. Лидеры отдельных продуктов – Терри, Скотт, Гарри, а с недавнего времени Раджеш Дха и Кевин Скотт – добиваются единогласия в отношении планов разработки продуктов, зная, что если хоть на шаг отойти от принятой стратегии на руководящем уровне, продуктовые команды окажутся в итоге в километрах от цели. Брэд помогает нам ориентироваться в постоянно меняющемся законодательном и политическом поле, всегда находя правильную позицию по важным вопросам – как глобальным, так и национальным. Кэтлин транслирует мнение наших сотрудников. Пегги выполняет те же функции в отношении партнеров, а Крис, Жан-Филипп Куртуа и Джадсон Альтхофф – в отношении клиентов. Все они – истинные герои нашей постоянной трансформации.
Что еще было абсолютно ясно нам всем: помимо КВР, требовалась расширенная группа лидеров, которые могли бы участвовать в моделировании миссии и выстраивании нашей культуры. Сколько я себя помню, каждый год примерно сто пятьдесят руководителей собирались на ежегодный ретрит. Мы покидали свои кабинеты и отправлялись в удаленную гористую местность примерно в двух часах езды от нашей штаб-квартиры. Там мы селились в тихом удобном отеле, а затем работали над достижением стратегического согласия. Этот ретрит всегда приносил плоды. Каждая команда делилась планами по различным продуктам и демонстрировала свои последние разработки задолго до того, как их увидит мир. Всем нравится укреплять взаимосвязи с коллегами за едой у костерка.
Но один момент этого выездного мероприятия не давал мне покоя. Почему мы, со всеми нашими талантами, широтой мышления и грандиозным IQ, собравшись, просто беседуем? И честно говоря, мне казалось, что во время бесед мы в основном пытаемся найти слабые места в идеях друг друга. Ну все, хватит! Я понял, что пора нажать кнопку «Обновить» и поэкспериментировать.
В том году мы изменили некоторые вещи, чтобы полнее вовлечь топ-менеджеров. Мне нужно было, чтобы они поверили в нашу цель и помогли нам до нее добраться.
Первое изменение в формате ретрита состояло в том, что мы пригласили туда основателей компаний, которые мы приобрели годом ранее. Эти новые лидеры Microsoft были ориентированы на достижение цели, изобретательны, родились в мире mobile-first, cloud-first. Я знал, что нам пригодится их свежий взгляд со стороны. Проблема была в том, что большинство из них по своему положению в организации не «годились» для участия в ретритах высшего руководства. На такие мероприятия не допускались ни простые руководители, ни даже руководители руководителей. Мое решение пригласить этих людей не вызвало особого восторга. Но они явились, горя энтузиазмом, абсолютно ничего не зная о традиции, которую нарушили своим появлением. Они задавали вопросы. Рассказывали свои истории. Заставляли нас стать лучше.
Еще одно решение, не добавившее мне популярности, – встречи с клиентами во время ретрита. Люди закатывали глаза и ворчали: «Ну почему мы должны это делать на выезде? Мы же встречаемся с ними в обычное время! Ты думаешь, мы не знаем потребностей своих клиентов?» Но мы, несмотря на скептицизм, настояли на своем и в первое утро ретрита собрались в конференц-зале. Потом разбились на десяток групп и уселись в минивэны. В каждом автомобиле сидел и нервничал менеджер, отвечающий за поездку, а с ним – группа представителей высшего руководящего звена компании: исследователи, инженеры, сотрудники, занимающиеся продажами, управленцы, финансисты, люди, отвечающие за подбор персонала. Всем совместная работа была в новинку.