По понедельникам для игры я занимал офисную столовую. Девочка HR нашла профессионального ведущего. После рабочего дня он приезжал, и мы играли. Теперь мои парни и девушки, которые в дневное время продавали запчасти для машин, в вечернее превращались в… мафиози.
Мне было интересно наблюдать в процессе игры за сотрудниками. «Мафия», как концентрированная проекция, демонстрировала личные качества каждого из ребят. Их поведение в бизнесе, их способы принятия решений, их возможность отстаивать свое мнение и убеждать других.
К примеру, Юля – наш начальник отдела продаж, обладавшая харизмой и лидерскими качествами, также проявляла их и в игре. В роли мафиози она была такой же активной, как и на работе. Помню, как часто она предлагала варианты развития своего отдела или новую систему поощрения сотрудников. Как однажды, договорившись с руководителями смежных отделов, пришла ко мне на разговор. У них была общая система мотивации: на результат месяца были завязаны все три отдела, и до выполнения плана им не хватало совсем немного, тысяч двадцать. Так она подбила всех прийти ко мне «договариваться». Сами бы они точно не решились, но воодушевившись неформальным лидером Юлей, пришли. Это же ее качество проявлялось и в игре. Она громче всех спорила. Убеждала. Ругалась. Добивалась своего! Эмоционально вовлекая в свою версию союзников.
А Руслан – юрист, молодой парень, не пытался выстраивать логический процесс, а скорее проникался версиями ребят, с которыми дружил.
Наша исполнительный директор Анна отличалась склонностью к манипуляциям и заходила с подстройки. Подстроившись под активных участников, она включала свою игру. А еще она могла врать до последнего. Например, во время обсуждения мирными жителями, кто же является мафией, когда все аргументы указывали на нее, и у нее не было контраргументов. Она, тем не менее упрямо утверждала, что ошибка. Это звучало не логично. Ее способность даже при отсутствии доказательств гнуть свою линию, поражала.
Для кого-то «Мафия» стала катализатором новых черт: проявившиеся в игре настойчивость или умение убеждать, потом помогали им в работе. Кроме этого, эти вечерние игры были и хорошим управленческим инструментом. Например, иногда в качестве поощрения на игру с руководителями я приглашал какого-нибудь выдающегося менеджера, который несколько месяцев подряд давал стабильные высокие показатели. Это было своеобразная нематериальная мотивация. Менеджеру было интересно играть вместе с ТОПами. После он мог об этой игре рассказывать коллегам, повышая свой неформальный авторитет.
В общем, благодаря этой незатейливой игре, я убил двух зайцев, даже трех. Во-первых, игра сближала коллектив, устанавливая в нем дружеские отношения. Все с удовольствием задерживались на работе допоздна. А затем, решая общие задачи в работе, ребята лучше понимали друг друга. А во-вторых, то, с чего я начал, я мог наблюдать, как ведут себя ребята в игре. Это помогало мне лучше видеть команду и личные качества каждого сотрудника. И, в-третьих, это было просто интересно. Игра пробуждала, раскрывала в ребятах их внутренних детей и стимулировала творческие процессы.
Наши игры вошли в традицию и придавали работе новый смысл!
15. Бунт на корабле. Че Гевара, устроивший конкурс красоты
Бывают случаи, когда на руководящую должность человек попадает благодаря нестандартным ситуациям и нестандартным решениям. Еще одна история из будней компании по продаже запчастей. В процессе кадровых перестановок – начальника Отдела маркетинга мы перевели на позицию исполнительного директора – нам пришлось искать нового человека на эту должность. Замена требовалась срочно. HR-менеджер предоставила на выбор нескольких кандидатов.
Идеального специалиста найти было практически нереально, поэтому, проведя ряд собеседований, мы с партнером выбрали специалиста с похожим опытом работы и самой сильной мотивацией. Настя очень хотела работать у нас. Надеялись, что в процессе она быстро освоится и научится.
Однако вскоре оказалось, что она не может давать результаты, на которые мы рассчитывали. Основной задачей руководителя маркетинга было обеспечение отдела продаж лидами (входящими целевыми обращениями клиентов). Спустя месяц после ее назначения мы увидели, что мало того, что не выполнена цель, которую мы перед ней поставили, объем лидов наоборот – упал. Мы не имели даже прежних показателей. Отдел маркетинга, состоящий из пяти человек, работал не эффективно. Просаживался установленный ранее бюджет на ФОТ (фонд оплаты труда) и рекламный бюджет.