Исполнительным директором была Анна. От этой миниатюрной энергичной блондинки исходила такая сильная энергетика, что одни сотрудники, чувствуя это, боялись ее, а другие, попав под ее магию, становились ее адептами. У Анны была сильная интуиция, с помощью которой она легко считывала других людей. А с помощью своей харизмы умело управляла людьми, подчиняя их своей воле.
Было, правда, у нее и уязвимое место – невозможность принимать правильные решения. Ею нужно было управлять. Обязательно! Как только она оставалась одна, без направляющего вектора, то могла совершить чудовищные ошибки, за которые потом приходилось расплачиваться всем. А еще она часто принимала решения на эмоциях. Можно даже сказать хаотично. Но нужно признать, в хаосе она ориентировалась как рыба в воде.
Изначально Анна пришла ко мне маркетологом. Затем мы вместе с ней создали отдел маркетинга. А после того, как я разошелся с партнерами, назначил ее исполнительным директором. Фактически управляющей бизнеса. С ней было хорошо работать: Она была активным и быстрым исполнителем.
Ирина, наш коммерческий директор, была полной противоположностью Анны. Внешне по типажу она напоминала свою тезку – Ирину Хакамаду: невысокая стройная женщина с коротко стриженными темными волосами. Будучи фанаткой системы, регламентов и правил, она была в компании гарантом жесткой дисциплины и иерархии. За непреклонность, жесткость и отсутствие гибкости сотрудники за глаза называли ее «железная леди».
Возможно, мне как управленцу правильнее было бы назначить ее генеральным директором, но Анна, которую я ценил ее за преданность, энергичность и способность чувствовать людей и управлять ими, не была готова подчиняться кому-либо кроме меня. Кроме того, с Анной мы были связаны тайными параллельными отношениями, поэтому я пошел на компромисс, фактически дав им равные полномочия. Таким образом создал баланс.
С сотрудниками у меня было полное взаимопонимание. Для них был не собственником, кем, собственно, и являлся, они скорее видели во мне старшего друга или отца. Атмосфера в коллективе была вполне дружественная. Ребята работу любили, никогда не отказывались выходить по праздникам и выходным. Да и я сам относился к ним со всей душой, как к семье. Офис у нас был современным и удобным для работы: девять кабинетов, четыре переговорных, собственная столовая со вкусным и недорогим меню. Частые корпоративные мероприятия, которые проводились для коллектива за счет компании, добавляли свой вклад и способствовали желанию трудиться именно здесь.
Наше совещание дошло до распределения бонусов. Быстро утвердив цифры всем другим подразделениям, мы застопорились на отделе продаж. Там сложилась нестандартная ситуация. За месяц менеджеры продали 600 двигателей. Это была рекордная цифра, оборот которой составил 60 миллионов рублей. В передовиках оказалось сразу четыре сотрудника, и по расчетам каждого из них ждала премия от 400 до 500 тысяч рублей.
Надо сказать, у нас и раньше были ситуации, когда доход менеджера доходил до этих цифр. Но это были единичные случаи – у одного сотрудника из отдела. Да и бывало это не так уж и часто, может, один раз в 2-3 месяца. До этого случая я вообще не видел в этом проблем, потому что бонусы показывали сотрудникам, что можно хорошо заработать и стимулировали их на подвиги.
Финансист компании считал, что нужно внести коррективы в существующую систему мотивации, которую мы применяли, аргументируя тем, что в ней, на его взгляд были изъяны.
Наша система мотивации была прогрессивной и не имела ограничений по сумме бонуса. При достижении определенного порога, менеджер получал процент от суммы его перевыполнения. Он был динамичен и не имел ограничений по размерам. Например, при перевыполнении плана на 300 тысяч, менеджер имел 5% от этой суммы, при перевыполнении на 600 тысяч уже 10% и так далее. Расчет был на то, что очень большую цифру продажник не пробьет. А отсутствие ограничений будет для него «морковкой».
Эту ситуацию мы как раз и обсуждали. То, что систему мотивации надо менять сомнений не было ни у кого. Ведь кроме отсутствия «потолка» в ней был еще один сильный изъян. Она не исключала возможности недобросовестной игры со стороны менеджеров. Например, несколько человек могли записать продажи на одного. Вопрос был в другом: когда вносить изменения: после выплат неожиданно больших премий или до. Между коммерческим и исполнительным возник спор. Коммерческий настаивала на полной выплате, а исполнительный, на том, чтобы урезать: