Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный специалист, для которого душа человека – открытая книга.
Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и воскресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так на протяжении четырнадцати месяцев,
Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня – в 23.30 или после полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило, имели страстное желание работать в нашей компании.
Мы тогда впервые в стране выдвинули лозунг «Покупайте российское!», развернули программу помощи отечественным производителям. Наши действия приобрели огромную популярность. Нередко к нам приходили ребята, сделавшие блестящую карьеру в иностранных компаниях, и их не пугала заведомо меньшая начальная зарплата.
Я пытался разглядеть в очередном соискателе лидерские черты. Масштаб амбиций и силу духа определял, расспрашивая о мечтах и планах, о готовности чем-то пожертвовать ради большой цели, о том, кем он видит себя через десять-пятнадцать лет.
Те, кто мечтал о положении рантье, о владении маленькими уютными «свечными заводиками», о спокойной, безмятежной жизни, не проходили через мое сито. Я выделял пассионариев, способных плыть против течения, действовать наперекор обстоятельствам и заряженных на большую победу.
Еще во времена занятий спортом я научился с первого взгляда определять сильных, волевых ребят, и в дальнейшем развил эту способность. Осанка, блеск глаз, тембр голоса, мимика, жесты говорят мне порой даже больше, чем слова собеседника.
Мое одобрение еще не означало приема на работу. Отобранных кандидатов мы направляли в нашу двухнедельную школу менеджеров. Это было специфическое учебное заведение. В нем не только учили, но и испытывали учащихся, проверяли их на прочность. С восьми утра ребята слушали лекции, участвовали в деловых играх, писали рефераты. А по вечерам и ночам их направляли на разные авральные работы – чаще всего разгружать или загружать фуры на складах компании.
Сверхнагрузки, дефицит времени на отдых создавались преднамеренно. Именно в таких условиях проявлялись характеры управленцев и делались выводы о пригодности человека для работы в нашей компании. Руководил школой и создавал эти суровые испытания Юрий Коротков, бывший десантник, полковник, необычайно энергичный человек, который мог работать круглосуточно.
После этой школы у ребят было еще одно собеседование со мной, после которого принималось окончательное решение об их приеме в штат. Как правило, к нам попадали сильные, яркие, порядочные менеджеры. Тогда я был абсолютно уверен, что бюрократизация больше не коснется нашей компании.
Многие сотни лучших из лучших, смелые, горячие сердца создавали чудо. Каждый день происходили приятные события: выпущены новые продукты, к нам присоединились очередные заводы и фабрики, предприятия оптовой торговли. За год было выпущено более пятисот товаров – фактически весь набор продуктов питания повседневного спроса и многие деликатесы. В наше содружество вошло 116 предприятий пищевой индустрии, которые согласились взять высокий стандарт качества и осуществлять невиданный по масштабам проект. Мы были завалены благодарностями со всех концов страны. В наших офисах царил невероятный, фантастический подъем.
Но под грохот фанфар, под победные марши невидимая ржавчина бюрократизации незаметно, микрон за микроном, вновь проникала в наши отношения. Мы создали самую лучшую систему отбора кадров, мы создали самую жесткую, самую эффективную школу управленцев. Мы собрали сотни энергичных, умелых, честных, светлых людей. Почему же ложь, интриги, показуха все же проникают в нашу команду?
Значит, причина не только в подборе и подготовке людей. Я начал искать корень зла в организации производства, структуре бизнеса. Допустим, я выдвигаю привлекательную идею. Как правило, родоначальники любого бизнеса – это энтузиасты, романтики, большие дети, которые хотят изменить мир к лучшему. Затем этой идеей зажигаются ближайшие соратники. Они состоят с лидером чаще всего в неформальных, а то и просто в дружеских отношениях. Почвы для бюрократизации в ближнем окружении нет. Но она возникает по мере роста коллектива, с возникновением иерархической лестницы.
Не шуткой, а горькой правдой является тезис английского ученого-юмориста Сирила Паркинсона о том, что как только любая структура достигает численности в* тысячу человек, она начинает работать сама на себя. Я в этом убеждался не раз и не два. Крючкотворцы, бюрократы, чиновники от бизнеса на этажах управления берут власть в свои руки. Романтики не выдерживают конкуренции с людьми, которые думают только об одном: как пробраться быстрее к власти, как растолкать локтями окружающих, как сплести изощренную интригу, втереть очки, уклониться от ответственности.
Идет неравноправное, нечестное соревнование. Настоящие, большие люди, энтузиасты думают о том, как произвести новый продукт, новую услугу, как сделать жизнь интересней, светлей, как наполнить ее добром и созиданием. Бюрократы, крючкотворцы думают о том, как пробраться к рычагам управления, как захватить больше денег, как сделать так, чтобы выглядеть в глазах руководителей болеющими за дело, но в то же время взвалить ответственность на другого. Стоит честному работнику допустить ошибку, как этим немедленно воспользуются бюрократы. Несчастного немедленно утопят в болоте бюрократических интриг.
Чем бы ни занималась большая группа людей – бизнесом, политикой, государственным или местным управлением, по неписаным законам ушедшего индустриального века выигрывают бюрократы, светлые люди терпят поражение. Скрытые негодяи, подлецы, чинодралы всегда обходят конкурентов, умело топят их, выставляют слабыми, неумными людьми, потому что честные руководители не уходят от ответственности, открыто признают свои ошибки, не боятся падать и подниматься. Они заняты созидательной работой, отмахиваются от бюрократических интриг и не замечают того, что сосед, вместо того, чтобы так же, как они, созидать, роет яму ближнему. Порочная система ломает людям крылья, наносит колоссальный вред. Словно монстр, она пожирает сотни миллионов человеческих жизней.
Мысли, созвучные моим, я нашел в трудах американского ученого Эдварда Деминга. Он изучал проблемы качества продукции и неожиданно обнаружил, что отношения, которые распространены на подавляющем большинстве предприятий, не только негативно сказываются на качестве товаров и услуг, но и являются губительными для здоровья и духа работников. Современные предприятия как Запада, так и Востока он назвал «тюрьмой отношений».
Деминг впервые определил, что причиной плохого качества является бюрократизация, отчуждение массы работников от принятия решений, от участия в управлении. Низкое качество – это следствие отношения руководителей к подчиненным как к неодушевленным колесикам и винтикам.
Любопытно, что вначале никто в Соединенных Штатах не обратил внимания на высказывания гениального ученого. Видимо, действовала известная формула, что нет пророка в своем отечестве. Раньше всех его услышали японцы. В начале пятидесятых годов, он прочитал всего семь лекций в Стране восходящего солнца, и этого хватило, чтобы теория Деминга легла в основу японского экономического чуда.
Лео Каллагеорджи, один из руководителей автомобильной компании «Дженерал моторе», рассказывал мне, что первые японские машины, поступившие на американский рынок, напоминали жалкие скорлупки. Воротилы американского и мирового авто-прома от души смеялись над японской техникой. Товары из Японии, как ныне китайские, в плане добротности не воспринимались всерьез.
Но смеяться пришлось недолго. За короткое время японцы подняли качество настолько высоко, что их автомобили и другие товары стали стремительно захватывать американский и другие рынки, несмотря на то, что на островах нет своего металла, нефти и угля, нет ничего, кроме скал и воды.