— Это не обязательно делать одномоментно, — я раскрыл финансовую часть презентации. — Предлагаю поэтапный подход. Начнем с пяти ключевых городов: Нью-Йорк, Бостон, Чикаго, Сан-Франциско и Вашингтон. Создадим прототип «нового стандарта», настроим систему, а затем постепенно распространим ее на остальные объекты.
Колфилд, скептически изучавший мои расчеты, внезапно поднял взгляд:
— Ваши прогнозы по увеличению загрузки кажутся оптимистичными.
— Они основаны на аналогичных примерах из других отраслей, где стандартизация привела к резкому повышению лояльности клиентов, — объяснил я, переходя к следующему пункту. — Но стандартизация номеров лишь верхушка айсберга. Настоящая революция заключается в создании единой системы бронирования.
Я развернул схему централизованной системы резервирования, прообраз компьютерных систем, которые появятся только спустя десятилетия.
— Представьте, — продолжал я, — клиент в Нью-Йорке может одним телефонным звонком забронировать номера в ваших отелях по всей стране на месяцы вперед. Все данные фиксируются в централизованном офисе бронирования. Никаких задержек, никаких ошибок с утерянными резервациями.
Это вызвало оживленную дискуссию. Хатчинсон высказал сомнения в практичности такого подхода, Колфилд задавал вопросы о стоимости внедрения, а Торнтон неожиданно заинтересовался возможностью разработать стандартизированный, но элегантный дизайн номеров.
— Существующая система телефонных коммутаторов не справится с таким объемом звонков, — заметил Хатчинсон.
— Потому мы и создадим специальную инфраструктуру, — пояснил я, представляя следующий элемент концепции. — Централизованный офис бронирования с выделенными телефонными линиями и системой передачи данных между центром и отелями. Технические возможности для этого уже существуют.
Постепенно атмосфера в комнате менялась. Скептицизм уступал место заинтересованности. Особенно когда я перешел к третьему элементу своей концепции.
— И наконец, программа лояльности для постоянных клиентов, — я продемонстрировал макет карточки «Vander Club». — Каждый раз, останавливаясь в нашем отеле, клиент получает баллы. Накопив определенное количество, он может обменять их на бесплатное проживание, повышение класса номера или другие привилегии.
— Нечто подобное используют некоторые авиакомпании, — задумчиво произнес Вандервуд. — Но никогда не слышал о таком в гостиничном бизнесе.
— Именно! Вы станете первопроходцами, — я взглянул ему прямо в глаза. — Представьте делового путешественника, который специально выбирает более длинный маршрут, чтобы остановиться именно в вашем отеле и накопить баллы для будущей поездки с семьей.
Вандервуд откинулся в кресле, обменявшись взглядами с коллегами. В его глазах я видел то, что ожидал увидеть, смесь сомнения и азарта, характерную для бизнесмена, столкнувшегося с потенциально прорывной идеей.
— Стоимость реализации всего этого…
— Окупится менее чем за три года, — я передал ему детальные финансовые расчеты. — При стандартизации вы также получите значительную экономию на закупках мебели, текстиля, оборудования. Оптовые заказы одинаковых предметов дадут скидки до тридцати процентов от текущих цен.
Обсуждение продолжалось еще час. Я отвечал на вопросы, парировал возражения, показывал дополнительные расчеты.
Постепенно идея захватила всех присутствующих. Даже Хатчинсон, изначально настроенный враждебно, теперь активно обсуждал детали внедрения единой системы бронирования для бостонских отелей.
— Должен признать, концепция интригует, — сказал, наконец, Вандервуд. — Но она требует значительных инвестиций и полной перестройки наших бизнес-процессов. К тому же, — он внимательно посмотрел на меня, — для реализации такого масштабного проекта понадобится человек с вашим особым видением.
Я понял намек.
— Я не планировал полное погружение в этот проект, — ответил я осторожно. — У меня множество других обязательств.
— Но без вашего участия… — начал Вандервуд.
— Я мог бы стать консультантом и миноритарным партнером, — предложил я. — Тридцать процентов в новой компании, которая будет создана специально для реализации этой концепции. Мой финансовый вклад составит триста тысяч долларов, остальные инвестиции на вас. При этом я берусь подобрать команду для внедрения и буду лично контролировать ключевые этапы.
Наступило молчание. Вандервуд негромко обсуждал что-то с Колфилдом.
— Двадцать процентов, — наконец произнес он. — И мы хотим полный контроль над операционной деятельностью.
— Двадцать пять процентов, — парировал я. — С правом вето по стратегическим решениям и гарантированным местом в совете директоров. Операционный контроль остается за вами.
Вандервуд снова переглянулся с коллегами. Колфилд едва заметно кивнул.
— По рукам, — Вандервуд протянул мне руку. — «American Hotel Corporation». Как вам такое название?
— Звучит многообещающе, — я пожал его руку, скрывая удовлетворение. Еще один источник стабильного дохода и влияния обеспечен.
Когда мы выходили из конференц-зала, Вандервуд приотстал и негромко поинтересовался:
— Скажите честно, Стерлинг, где вы берете эти идеи? Системы централизованного бронирования, программы лояльности… Я никогда не слышал о подобном в нашей индустрии.
Я улыбнулся:
— Просто умение смотреть на бизнес глазами клиента, мистер Вандервуд. И чуть больше воображения, чем у большинства.
Выйдя на улицу, я увидел О’Мэлли, ожидающего у Packard. По моему лицу он сразу все понял.
— Выгорело, босс?
— Да, еще один кирпичик в нашей крепости, — я сел в машину, раскладывая в уме новые возможности. — Где-то двести пятьдесят тысяч прибыли в год после полного развертывания сети, с минимальными рисками.
К моему офису на Уолл-стрит мы прибыли незадолго до полудня. Недавнее поглощение фирмы «Харрисон и Партнеры» позволило нам занять весь этаж внушительного здания из гранита и стекла. Медная табличка у входа все еще блестела новизной: «Стерлинг, Харрисон и Партнеры».
Харрисон получил почетную должность без реальных полномочий, малая цена за мое восхождение к вершинам финансового мира. Он и не появлялся в офисе.
Стеклянные двери распахнулись, пропуская меня в просторный вестибюль с мраморными полами и дубовыми панелями. Сотрудники почтительно кивали при моем появлении. Я направился прямо в конференц-зал, где уже собрались ключевые фигуры для обсуждения реструктуризации фирмы.
Прескотт изучал развешанные на стене диаграммы новой организационной структуры. Сара Левински, молодая женщина-аналитик с проницательным взглядом, делала заметки в блокноте. Маркус Хендерсон, седовласый эксперт по облигациям, тихо беседовал с юристом Сэмюэлем Розенбергом.
— Доброе утро, — я поставил портфель на стол. — Благодарю всех за пунктуальность. Время главный дефицитный ресурс следующего года, и нам нельзя его терять.
— Встреча с Вандервудом увенчалась успехом? — поинтересовался Прескотт.
— Полностью. «American Hotel Corporation» создана и начнет работу с января. Двадцать пять процентов в ней принадлежат нам, — я кивнул секретарше, мисс Элеоноре Говард, моей двадцати девятилетлетней секретарше.
Это высокая, стройная женщина с темными волосами, собранными в строгую прическу. Выпускница колледжа Вассар, обладала незаурядным умом и феноменальной памятью. Она вела мой график с безупречной точностью и пока что казалась полностью преданной.
В офисе на нее глазели все парни и даже О’Мэлли попал под ее обаяние, но мисс Говард поддерживала со всеми исключительно профессиональные отношения.
Сейчас она немедленно разлила кофе по чашкам и удалилась, плотно закрыв за собой двери.
Вынув из портфеля стопку документов, я разложил их перед собой.
— Перейдем к делу. Перед нами стоит задача трансформировать фирму, чтобы не просто пережить любые рыночные колебания, но и извлечь из них максимальную выгоду. Для этого нам нужна радикально новая структура.
Я указал на схему на стене:
— Три новых отдела: исследований, управления крупным капиталом и инноваций. Каждый с отдельным руководителем, бюджетом и четкими задачами.