При этом задается вопрос, что будет если с людей, сидящих спиной к стене, снять оковы и заставить их встать, повернуть шею, пройтись, взглянуть вверх – в сторону света. В рассуждении на этот вопрос, автор приходит к выводу, что человеку будет мучительно выполнять все это, он не в силах будет смотреть при ярком сиянии на те вещи, тень от которых он видел раньше, а когда он увидит полностью предметы и несущих, он будет сомневаться и думать, будто гораздо больше правды в том, что он видел раньше, чем в том, что ему показывают теперь. И он вернется бегом к тому, что он в силах видеть, считая, что это действительно достовернее тех вещей, которые ему показывают. При этом Платон говорит о том, что если к этому добавить и то, что кто-то насильно будет вытаскивать их из пещеры на свет, они воспримут это как насилие, а глаза их будут поражены сиянием, что они не смогут ничего разглядеть. Поэтому каждому человеку нужна привычка, раз ему предстоит увидеть все то, что там наверху. Начинать надо с самого легкого: сперва смотреть на тени, затем – на отражения в воде людей и различных предметов, а уж потом – на самые вещи; при этом то, что на небе, и самое небо ему легче было бы видеть не днем, а ночью, то есть смотреть на звездный свет и Луну, а не на Солнце и его свет. И только после этого, по мнению Платона, этот человек был бы в состоянии смотреть уже на самое Солнце, находящееся в его собственной области и усматривать его свойства, не ограничиваясь наблюдением его обманчивого отражения в воде или в других ему чуждых средах. И тогда уж он сделает вывод, что от Солнца зависят и времена года, и течение лет, и что оно ведает всем в видимом пространстве и оно же ,каким-то образом, есть причина всего того, что этот человек и другие узники видели раньше в пещере.
Именно поэтому каждому человеку перед тем как дать ответ на вопрос: «Хочу ли я этого и нужно ли мне это?», нужно постепенно, шаг за шагом познать себя, свое внутреннее «Я». При этом нужно учитывать тот факт, опираясь на услышанное из диалога Платона, что то, что первоначально нам может показаться сомнительным, может быть истинной и для определения этого нам нужно будет сделать не один мыслительный подход и анализ. Единственное, чего точно нужно избегать, это резких решений, они могут привести к еще большим трудностям.
Ну как пример, есть люди, которые отличные специалисты, хорошие работники, но, к примеру, работают в центральном офисе крупной компании, а их психотип совершенно далек от этого. Им чужды большие коллективы, большие пространства, пробки, объем работы, их это угнетает. Здесь не нужно бросать все и сразу, нужно проанализировать для самого себя, какой объем работы для вас реально приемлем, какой коллектив, какой ритм жизни и города вам близок, а дальше, составив некую карту, подбирать варианты работы, в том числе и в этой же Компании, но в филиале. При этом вы должны понимать, что филиалы, могут быть крупные, могут быть средние, могут быть мелкие, города могут быть с разной интенсивностью жизни и если вы ошибетесь в том, что действительно нужно вам, это может усугубить еще больше вашу проблему. Или другой пример, человек работает в филиале, все у него получается, он один из лучших сотрудников в Компании и ему предлагают перейти в центральный офис. Он соглашается в перспективе большой зарплаты и карьерного роста, а через какое-то время он понимает, что это совершенно не его, все начинает сыпаться из рук, ничего не получается, через какое-то время он уходит или его «уходят» и все мечты о благополучии разбиваются о финансовые проблемы в другом городе, а в свой вернуться тоже тяжело, все места заняты. Причем это важно понимать не только самим работникам, но и работодателям, прежде чем переводить работника из региона в центральный офис, нужно хорошо проанализировать, в том числе и его психометрические способности, на сколько они соотносятся с теми условиями, в которых ему предстоит не только работать, но и жить. Не нужно забывать, что эффективность работника зависит не только от комфорта на рабочем месте, но и его жизни вне работы. При не качественном анализе вы рискуете потерять хорошего специалиста на месте и не приобрести хорошего специалиста в головной компании. Здесь дополнительным хорошим решением могло бы стать введение неких периодических практик для сотрудников филиалов, которых планируется перевести в центральный офис или, наоборот, с целью посмотреть как человек чувствует себя в этих условиях. Самое главное – они не должны носить разовый характер, так как за один раз человек не сможет раскрыться и, адекватно оценить его способности в новых условиях будет не возможно. А еще по итогам каждой такой практики необходимо формировать не только оценку «со стороны», но и получить обратную связь от работника.