Мониторинг и контроль
Мониторинг и контроль – два разных процесса, но, поскольку они тесно связаны, обычно их рассматривают как один. Контроль осуществляется путем сравнения того, где должны находиться работы по проекту, с тем, где они находятся фактически, и принятия соответствующих мер, корректирующих отклонение от цели. Теперь уже план говорит, в какой точке должен находиться проект. Без плана вы не знаете этой точки, так что контроль становится невозможным по определению.
Определить точку своего местонахождения вы можете с помощью мониторинга прогресса проекта. Оценка количества и качества выполненной работы производится с применением всех возможных средств для ее измерения. Результаты оценки сравниваются с запланированными объемами работ; если их реальный объем больше или меньше плана, следует принять меры, которые вернут ситуацию к плановой. Естественно, в любом проекте всегда существуют небольшие отклонения. Они игнорируются, если не превышают определенного заранее установленного порога или не обнаруживают тенденции к дальнейшему разрастанию.
В большинстве случаев проект считается завершенным, или закрытым, после того как произведенный продукт удовлетворит требования заказчика. Но так быть не должно. Прежде чем считать проект полностью оконченным, необходимо провести окончательный анализ опыта, который из него следует. Отсутствие такого анализа означает, что будущие проекты доставят вам такую же головную боль.
Области знаний
Итак, Руководство РМBOK® Guide определяет десять областей знаний, которыми управляющие проектами должны владеть для того, чтобы считаться профессионалами.
Управление интеграцией проекта обеспечивает правильное планирование, исполнение и контроль проекта, включая вопросы формализации контроля за изменениями в нем. Как указывает сам термин, все действия, связанные с проектом, должны быть скоординированы и интегрированы друг с другом для достижения поставленных целей.
Проект часто губят изменения в его содержании. Управление содержанием объекта включает в себя авторизацию работ; разработку устава (описания) проекта, который определяет его границы; создание ИСР (иерархической структуры работ), которая позволяет проверить выполнение работ на каждом этапе; определение процедур по изменению содержания работ.
Я считаю термин «тайм-менеджмент» не очень удачным (по-английски time management – «управление временем»), потому что управление временем скорее относится к личным усилиям человека по организации своего времени. Управление сроками проекта подразумевает разработку графика проекта; затем организацию контроля работ, который подтвердит, что соответствие графику действительно имеет место! Ведь все так просто! Поскольку все относятся к этому аспекту как аспекту расписания, его следовало назвать управлением расписанием. (Знаю, что меня могут вышибить из Института по управлению проектами за такую ересь!)
А вот это название точно соответствует своему содержанию. Управление стоимостью проекта включает в себя оценку необходимых ресурсов, в том числе человеческих, оборудования, материалов и даже такие вещи, как командировочные и другие подобные расходы. После этого все предполагаемые расходы сводятся в бюджет проекта и контролируются, с тем чтобы они не вышли за его пределы.
Как уже упоминалось, одна из частых причин неудачи – недостаточный контроль качества или даже отказ от него ради выдерживания жестких сроков сдачи проекта. Стоит ли завершить проект вовремя только для того, чтобы обнаружить: все не так, как надо? Управление качеством проекта включает в себя и гарантию качества (планирование само по себе предусматривает выполнение требований по этому показателю), и его контроль (мониторинг результатов на предмет того, соответствуют ли они заявленным требованиям).
Управление человеческими ресурсами, которым при реальном исполнении проектов часто пренебрегают, включает в себя определение людей, необходимых для выполнения работы; определение их функциональных ролей, ответственности и взаимной подчиненности; подбор этих людей и управление ими в процессе исполнения проекта. Обратите внимание, что это не имеет отношения к повседневному руководству людьми. Руководство РМBOK® Guide упоминает о необходимости этих навыков для руководителя проекта, но не перечисляет их. Однако поскольку такие навыки и есть то самое важное, чем должен владеть управляющий проектом, РМBOK® Guide ошибается, упуская их из виду.