2. Если руководитель проекта выполняет в нем какую-то еще работу кроме управления, в результате конфликта между рабочими и менеджерскими обязанностями:
а) вы не знаете, каких приоритетов придерживаться;
б) ваш босс может думать, что вы уклоняетесь от своих обязанностей;
в) у вас никогда не будет времени, чтобы хорошо выполнять обе группы обязанностей;
г) предпочтение будет отдаваться вашей собственной работе, а руководство проектом будет страдать.
3. РМBOK® Guide представляет собой:
а) свод знаний, определенных Институтом по управлению проектами в качестве необходимых для эффективного менеджмента проектов;
б) тест, проводимый Институтом на сертифицирование соискателя в качестве менеджера проектов;
в) аббревиатуру специального анализа рисков типа FMEA (Анализ моделей и эффектов неудач);
г) ничего из названного.
4. Содержание проекта определяет:
а) визирную ось руководителя проекта, наведенную на день его окончания;
б) масштаб или объем работ;
в) то, как часто проект подвергается изменениям;
г) пределы полномочий менеджера проекта.
Глава 2. Роль руководителя проекта
Роль руководителя проекта часто понимается неправильно. Поскольку большинство приходит на эту должность в результате естественного продвижения с позиций инженеров, программистов, научных работников и других, и они сами, и их руководство рассматривают свою новую работу как сугубо техническую. Но это неверно.
Конечно, каждый проект создает продукт, услугу или другой результат и в нем существует определенный технический аспект. Однако немаловажно, кто за что отвечает. Тот менеджер, который должен управлять проектом и вдобавок к этому выполнять какие-то свои технические функции, обречен на неудачу с самого начала. Подробно я объясню это позже. Сейчас достаточно констатировать, что первая и главная обязанность руководителя проекта – обеспечить его завершение точно к назначенному сроку, в пределах выделенного бюджета и содержания и с надлежащими результатами, то есть выполнение параметров РССС. Главная роль руководителя проекта состоит в том, чтобы управлять проектом, а не выполнять еще какую-то работу!
Что такое управление?
Определение управления проектами, данное Институтом PMI, не вполне охватывает истинную природу проектного менеджмента. Если вы помните, оно гласит: «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 6). Звучит красиво, но что на самом деле делает человек, когда он управляет?
Я не знаю, можно ли передать, что в реальности представляет собой процесс управления. Видимо, потому, что управление – это разновидность искусства выступления на публике и сложно выразить словами, что делают, например, актер, выдающийся спортсмен или художник. Однако можно описать различные стороны роли руководителя проекта, и в этом заключается цель данной главы. Это необходимое упражнение, потому что вы не можете достичь в чем-то высот, если не опишете это «что-то» и не дадите ему определения.
Определения управления
Одно из известных определений управления состоит в том, что управленец – это человек, который заставляет других людей выполнять какую-то работу. Одной секунды достаточно, чтобы понять, насколько оно бесполезно. Диктаторы заставляют людей выполнять работу, но я не назвал бы это управлением. Д-р Питер Друкер считается «отцом менеджмента», потому что он впервые заставил людей осознать, что управление – это самостоятельная профессия и отрасль, а не просто работа. Еще он сказал, что настоящий управленец должен вносить «инициативный» вклад в работу организации. То есть осматриваться вокруг в поисках того, что нужно сделать для продвижения дела организации, и делать это, не испрашивая ни у кого разрешения и не ожидая ничьего указания. Часто такую жизненную позицию называют активной, в противовес пассивному отношению к жизни.
Однако менеджер не может сделать этого, если не понимает миссии своей организации и не обладает видением ее будущего. Я думаю, что это целиком относится к управляющим проектами. Во-первых, они должны понимать миссию и разделять видение организации; они должны видеть, как их проект вписывается в миссию компании; во-вторых, должны направлять его развитие так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов своей компании.