Команда совсем не обязательно соглашается с вами или даже любит вас. Вы начинаете понимать, что авторитет — нечто большее, чем должность. Вы обнаруживаете, как сложно бывает мотивировать сотрудников на эффективный труд, когда проекты сталкиваются с проблемами. Или когда вы вынуждены говорить некоторым членам своей команды, что они еще не готовы к повышению, не получат прибавку к зарплате, что в этом году бонуса не будет. Некоторые не сочтут себя обязанными объяснить вам, как глубоко это их ранит. Они просто уйдут из компании, прежде чем вы заметите, что с ними что-то не в порядке. Когда дела в организации идут хорошо, у вас в руках приличный премиальный фонд, на горизонте маячат интересные проекты и все отлично. Но когда ситуация становится стрессовой, вы вдруг понимаете, как мало у вас власти, чтобы сделать людей счастливыми. И что хуже всего — вы даже не можете уволить работника, не проведя вопрос о нем через идиотскую процедуру отдела по персоналу! И все же иногда вам удается увидеть, что ваша работа важна для некоторых сотрудников, что благодаря вашему руководству они становятся счастливее и успешнее. Маленькие победы поддерживают вас в тяжелые времена.
Другие менеджеры не заинтересованы в ваших советах. Более того, некоторые считают, что вы им мешаете, и даже становятся агрессивными, когда находят, что вы вмешиваетесь в их дела. Ваш руководитель не соглашается с тем, что вы можете руководить большим коллективом. Вы даже не можете себе объяснить, почему он так считает. По вашему-то мнению, его собственные способности как руководителя оставляют желать лучшего. Может быть, он боится, что потеряется на вашем фоне? Он очень неодобрительно относится к вашим выступлениям с лекциями и докладами — вообще раздражается, когда вы слишком надолго покидаете кабинет. И это несмотря на определенную пользу для команды от ваших лекций. Искусство руководить без того, чтобы не обидеть и не принизить ни ваших подчиненных и коллег, ни вашего руководителя, оказалось гораздо сложнее, чем вы ожидали. Но если вам дадут более многочисленную команду, то, как вы полагаете, вы получите повышение. Так что, по крайней мере, карьерный путь для вас ясен. Но когда вы узнаёте, что штатный инженер-программист получает больше, чем вы, вас это обескураживает. Так что теперь вам нужно быстренько соображать, как все-таки быстрее получить более многочисленную группу. Иначе какой смысл во всех этих стрессах?
Мой заключительный совет состоит в том, что при желании вы всегда можете переключиться с одной карьерной линии на другую. Распространена ситуация, когда на каком-то этапе карьеры люди переходят на менеджерскую работу, понимают, что она им не нравится, и возвращаются к программированию. Выбор не обязательно делать раз и навсегда. В каждом случае следует тщательно оценивать ситуацию. Каждая профессиональная позиция имеет свои преимущества и недостатки, и решать, что вам нравится больше, вы должны сами.
Хороший менеджер, плохой менеджер: «царь организационного процесса»
«Царь организационного процесса» уверен, что существует один-единственный организационный процесс и при правильной эксплуатации он поможет решить все проблемы команды. Такие «цари» могут быть одержимы agile-, kanban-, scrum-процессами, «методами бережливого производства» или даже «каскадной методикой». Они точно знают, как эффективно организовать работу системы on call (получение сигналов о сбоях в работе программного обеспечения в режиме реального времени), как нужно организовывать проверку (инспекцию) кода, как и весь процесс релиза готового продукта. Обычно такие люди очень организованны и любят детали. Как правило, они хорошо знают все производственные нормы и правила и неукоснительно следуют им.
«Цари организационного процесса» обычно обнаруживаются в подразделениях по контролю и обеспечению качества, группах по менеджменту продуктов и сервисах для организации поддержки клиентов. Их много также в консультационных агентствах и других организациях, где востребовано точное измерение прогресса проекта или выполняемых работ. Некоторые могут иметь отношение к разработке софта, однако их обычно мало в классических группах разработчиков. Такие люди бывают исключительно ценны в командах по управлению проектами, потому что благодаря им ни одна задача не забывается и все идет в соответствии с установленными процедурами.
«Цари организационных процессов» обычно буксуют, не отдавая себе отчета, что большинство людей не так четко следуют положенным процедурам, как они. «Цари» склонны винить отклонения от процессов во всех проблемах, вместо того чтобы признать, что гибкость необходима, а неожиданные изменения неизбежны. Они часто сосредоточивают внимание на легко измеримых параметрах, например количестве отработанных часов, при этом упуская из вида массу других нюансов.