и продуктового ряда и т. п. Также заранее нужно определить репертуар выступающих артистов, чтобы он соответствовал вкусам и культуре гостей приема. Мы рекомендуем выделить ответственного сотрудника для контроля за поведением ведущего вечера и исполнением данного ему сценария.
В отдельном контроле нуждается работа официантов. Не доверяйтесь им полностью. Почти всегда официанты норовят убрать со стола тарелки с недоеденным горячим блюдом во время танцевальной паузы. Гости возвращаются к своим столам, чтобы подкрепиться после перерыва в банкете, однако их тарелки со стола уже убраны. Вы рискуете получить недовольство гостей и смазать впечатление от праздника. Уже не говоря о внезапном исчезновении со столов алкогольных напитков. Поэтому мы выделяли отдельного сотрудника хозяйственной службы, который дежурил и не позволял официантам проявлять излишнюю расторопность.
Таким образом, ежегодное проведение Дня рождения компании – это серьезная работа и важнейший элемент внутренней корпоративной культуры предприятия, форма деятельности по воспитанию и поддержанию лояльности персонала.
ГЛАВА 10. Оценка эффективности принятой модели управления персоналом
Системное проведение многочисленных мероприятий на предприятии по поддержанию лояльности персонала и корпоративной культуры, с одной стороны, не может быть самоцелью собственника бизнеса. С другой стороны, по мнению многих экономистов, главными ресурсами предприятия являются люди и деньги. Грамотное использование этих ресурсов напрямую связано с конечными результатами работы предприятия. Поэтому, измеряя эффективность управления персоналом, можно оценить уровень достижения целей компании, динамику основных технико-экономических показателей.
Модель управления персоналом, направленная на длительное сотрудничество с работниками и постоянное повышение их квалификации, применялась автором на нескольких предприятиях, последние 20 лет − в ОАО «Екатеринбургский муниципальный банк».
На примере показателей работы этого банка попробуем сделать анализ эффективности управления персоналом.
В этот период миссию банка составляли: максимально полное обеспечение потребностей клиентов, предоставление универсального набора услуг по международным стандартам в городе Екатеринбурге, активное участие в решении социально важных для Екатеринбурга программ, размещение кредитных средств в реальный сектор экономики города, развитие розничного бизнеса, оказание полного спектра услуг населению города Екатеринбурга.
Стратегическими целями банка являлись: обеспечение финансовой устойчивости и сбалансированности структуры активов с имеющимся капиталом в объеме принимаемых рисков для выполнения пруденциальных норм, расширение масштабов бизнеса на территории города Екатеринбурга, внедрение новых технологий с целью сохранения позиций конкурентоспособного банка, максимально полное обеспечение потребностей клиентов и акционеров в банковских услугах.
Анализ деятельности банка по 2013 год включительно, в том числе независимыми рейтинговыми агентствами, показывает, что миссия и цели банка выполняются за весь период его функционирования. Благодаря работе банка существенно изменилась финансовая культура муниципальной сферы экономики и населения Екатеринбурга. Банк обеспечивал финансовую устойчивость и стабильность в работе, высокий уровень кредитоспособности. Управление рисками и доходностью хорошо сбалансировано с имеющимся капиталом. Банк располагал значительным запасом ликвидности.
За период с 2008 по 2013 год масштаб бизнеса (валюта баланса) банка увеличился в 1,9 раза, собственные средства (капитал) – в 1,6 раза, а средства клиентов (основной финансовый ресурс) – в 2,1 раза. В то же время среднесписочная численность персонала оставалась стабильной и даже имела тенденцию к сокращению за последние четыре года (-2,6 %). Динамика основных показателей работы ОАО «Екатеринбургский муниципальный банк» приведена в диаграммах 1, 2, 3, 4.
Диаграмма 1. Масштаб бизнеса (валюта баланса), млн руб.