Люди и деньги являются основными ресурсами предприятия. Этими ресурсами нужно умело управлять. Персонал компании дает импульсы развития или развала бизнес-процессов. Работа предприятий малого и среднего бизнеса в Российской Федерации представляет собой непрерывный процесс выживания и достижения успехов в условиях жесточайшей конкуренции и административного давления. Надеюсь, Вы согласны, что функция управления персоналом является определяющей на пути к успеху.
По проблемам управления персоналом написано много полезных «толстых» книг. Эти книги изучают в огромном количестве учебных заведений. Я сел за клавиатуру персонального компьютера, не ставя под сомнение современные теории и практики. Хочу поделиться своим опытом и навыками, которые приобрел за более чем тридцатилетнюю деятельность в должности руководителя предприятия (организации).
В настоящей работе я попытался описать проблемы и противоречия в управлении персоналом среднего по величине предприятия, поделиться наблюдениями за поведением в коллективах молодых и зрелых по возрасту людей. Также приведена система длительного успешного управления персоналом компаний в увязке со стратегическим планированием.
Откровенные рассуждения и рекомендации предназначены для собственников и топ-менеджеров средних предприятий, которые своим непосильным трудом вырастили себя и собственные компании из «коротких штанишек», руководителей кадровых служб, а также преподавателей и студентов экономических специальностей высших учебных заведений.
Не согласных с предлагаемыми методами и формами управления персоналом приглашаю к дискуссии.
ГЛАВА 1. Выбор модели (стратегии). Стабильность создает будущее
Выбор методов и форм управления персоналом является неотъемлемой частью разработки стратегии предприятия. К сожалению, довольно часто у небольших компаний нет четко сформулированного стратегического плана. Конечно, стратегия имеется в головах хозяев компании. При таком варианте мало кто из сотрудников четко представляет цели фирмы и перспективы своей работы. Если менеджеры и другие сотрудники не знают, когда будут продвигаться по должности, поощряться за добросовестный труд, каковы традиции и обычаи на предприятии, то добиться лояльности к руководителю и организации в целом невозможно.
По оценкам специалистов, потери от ухода работника составляют
3−5 месячных зарплат. Нельзя забывать, что ослабление компании дает дополнительные преимущества прямым конкурентам. Серьезный бизнес не терпит хаоса и неопределенностей. Вследствие множества хорошо известных причин на рынке труда имеется серьезная конкуренция. Вакансий значительно больше, чем предложений рабочей силы. В последнее десятилетие с помощью ИТ-коммуникаций миллионы людей разослали свои резюме в поисках более достойной работы (иногда «на всякий случай»). Охота к перемене мест работы и жительства свойственна активным людям. Победить это в рамках одного предприятия не получится. Важно не плыть по волнам, не управляя процессом, а определиться с целями и задачами и обеспечить компанию необходимыми ей квалифицированными кадрами.
Для решения этого вопроса применяются две основные модели. Первая – когда собственник бизнеса выплачивает высокую заработную плату (выше уровня рынка). Другие методы управления персоналом, стимулирующие лояльность работников и эффективность производства, применяются эпизодически или вовсе игнорируются. По нашим наблюдениям, стимулирование труда персонала одной только высокой зарплатой дает лишь краткосрочный эффект.
Преимущество данного метода проявляется, когда персонал приглашается для кратковременной работы. После получения заданного результата сотрудников увольняют часто без каких-либо социальных гарантий. На новую задачу нанимают новый коллектив специалистов.
Еще одним типичным случаем найма работников с предложением нерыночной заработной платы является ускоренное комплектование штатов при создании новой бизнес-единицы в другом регионе. Естественно, инвестор желает как можно быстрее запустить производство товаров (услуг) и окупить свои расходы. Такой способ почти всегда является действенным, можно привлечь для работы готовых специалистов. Каждый руководитель сам может сделать вывод: является ли такая конкуренция на рынке труда добросовестной и стоит ли иметь деловые отношения с коллегой, перекупившим у тебя ценного работника.
Поддерживать эффективность бизнеса при такой модели управления персоналом в длительной перспективе крайне сложно. Повышения уровня оплаты труда хотят все люди и всегда. Это нормальное желание человека. Оно никак не зависит от конечного результата работы предприятия. Если специалисту удалось устроиться на работу с более высоким заработком за аналогичный в других компаниях труд, то, совершенно естественно, он будет интересоваться, а где платят еще больше и нельзя ли туда перейти. Не стоит забывать о таком негативном факторе, как ревность внутри коллектива к коллегам с большей зарплатой.