Многолетний опыт показывает, что мобильность незаслуженно высокооплачиваемых работников очень велика, если не применять целый комплекс мер морального поощрения и создания здорового микроклимата в коллективе, а также мер по развитию личности специалиста и воспитанию патриотизма к фирме, в которой работаешь. В моей практике было немало случаев, когда коллеги уходили, погнавшись за «длинным рублем». Также нередко через непродолжительное время некоторые сбежавшие ранее сотрудники просились назад, так как, выполнив свою миссию у конкурентов, они оказывались выброшенными на улицу безработными. К сожалению, приходится констатировать, что чужой опыт мало кого учит. Вновь находятся желающие пополнить штаты конкурентов на условиях, очевидно (для нас), рискованных в перспективе.
Следовательно, описанный нами метод управления персоналом продолжает применяться, несмотря на социально-психологические последствия для работников и повышенный риск персонала для бизнес-процессов.
Вторая модель управления персоналом компании лучше связана со стратегией, предусматривающей длительный жизненный цикл предприятия, и с намерением собственника добиться стабильности и планомерного развития.
Совершенно не обязательно гнаться за каждым конкурентом и платить персоналу больше всех. Можно выделить денежные средства и трудовые ресурсы на создание и поддержание системы морального и материального поощрения, комфортного социально-психологического климата в коллективе, постоянно заниматься развитием людей и укреплением лояльности к компании. Очевидно, что это весьма трудоемкое занятие, требующее длительных и постоянных усилий и некоторых средств.
В экономически развитых восточных странах (например, в Японии и Республике Корея) существует система так называемого «вечного найма», когда человек не меняет место работы, а компания уделяет большое внимание коллективизму и развитию личности работника. Успехи бизнеса в этих странах хорошо известны.
В России высокая заработная плата решает многие вопросы, но человек по своей природе социален, нуждается в творчестве, состязательности, возможности проявить свои способности и в разнообразных формах стимулирования труда.
Поэтому, на наш взгляд, логично сочетать долгосрочную программу развития компании с моделью управления персоналом, основанной на системе мер морального и материального поощрения сотрудников. В данной работе я постараюсь обобщить накопленный мной опыт и дать конкретные рекомендации коллегам – руководителям, выживающим в бурной конкурентной среде и создающим ресурсы для будущего развития.
ГЛАВА 2. Адаптация вновь принятого персонала
Весьма ответственной и порой трудной задачей является рекрутинг персонала. Конечно, предприятие старается собрать информацию о кандидате, дать ему оценку при собеседовании, предварительно обсудить деловые качества до приема на работу. Тем не менее риск кадровой ошибки всегда остается. Обидно, если после непродолжительного времени работы с новым сотрудником приходится расставаться. Для минимизации этого риска мы на практике применяли следующие меры для отбора и успешной адаптации новичков в коллективе.
Если кандидат нигде ранее не работал по специальности (часто молодой специалист), то можно заключить с ним «ученический договор» (разновидность договора подряда). Предметом договора является изучение предлагаемой работы, должностной инструкции, правил охраны труда, внутренних регламентов работы, трудового распорядка. К договору нужно приложить «Программу стажировки», где как можно более детально изложить перечень вопросов, которые необходимо освоить теоретически и практически. За новичком закрепляется ответственный сотрудник компании, способный объяснить по каждому вопросу, каковы здесь традиции и обычаи и что конкретно от него требуется. В плане стажировки устанавливают даты и время, затрачиваемое на общение со стажером. Естественно, выделяется время для практики на рабочем месте под присмотром опытного коллеги. Для контроля хода стажировки и помощи новичкам нужно обязательно назначить руководителя стажировки. Как правило, − это менеджер среднего звена либо непосредственный начальник обучаемого. Чтобы дисциплинировать «педагогов», я советую просить их оставлять подписи в специальном поле Программы стажировки. Подпись будет являться подтверждением реальности проведенного инструктажа.