Аналогично мы поступали в случаях проведения коллективных тренингов персонала с привлечением профессиональных консультантов. Общие расходы на обучение распределялись на всех участников пропорционально. Далее заключались дополнительные соглашения к трудовым договорам по аналогии с индивидуальным обучением.
Бывало, когда работники забывали о своих обязательствах. Требование вернуть деньги за обучение становилось для них неприятным сюрпризом. Иногда сумма, которую нужно было вернуть, оказывалась неприемлемой и нереальной к возврату. После переговоров некоторые сотрудники отзывали свое заявление об увольнении и продолжали работать в компании.
Если сотрудник все же увольняется, то работодатель хотя бы может компенсировать расходы, затраченные на его обучение.
Один раз в год осенью мы практиковали организацию выездного двухдневного семинара по вопросам стратегического планирования. На этот семинар приглашались все топ-менеджеры, руководители структурных подразделений и представитель Делового клуба. В программу семинара входили тренинг по актуальным темам ведения бизнеса, обсуждение целей и задач компании, проектов планов на следующий год. Особое внимание уделялось подготовке мероприятий по развитию бизнеса и инновациям.
За 2 месяца до начала семинара целесообразно создать несколько рабочих групп из участников тренинга (не забыть про Деловой клуб). Коллеги должны проработать мероприятия, оформить их в виде документа и сделать электронную презентацию.
Представителям каждой рабочей группы и Делового клуба необходимо сделать доклад на семинаре. Продолжительность доклада, на наш взгляд, не должна быть более 10 минут. Еще 10 минут можно выделить на вопросы и ответы. Считаю неразумным тратить время на обсуждение и критику докладов. Тщательное рассмотрение мероприятий будет сделано в процессе бизнес-планирования после семинара. Нет ничего страшного в том, что многие предложенные мероприятия не будут приняты руководством в текущем периоде. Возможно, некоторые идеи будут востребованы через несколько лет или не будут внедрены никогда. Подобное коллективное творчество является важным элементом управления деловыми коммуникациями в компании для поддержания творческого климата в коллективе.
Когда все мероприятия рассмотрены и часть из них стала обязательной для исполнения, можно подвести итоги результативности деятельности рабочих групп. Например, нужно вычислить удельный вес принятых мероприятий к общему числу предложенных. Победителей следует поощрить денежными премиями.
ГЛАВА 6. Состязательность
и конкуренция в коллективе
Для создания оптимального социально-психологического климата в коллективе необходимо добиться, чтобы жизнь внутри компании не походила на стоячее болото, а, наоборот, бурлила и кипела. Важно суметь настроить коллектив на четкое выполнение стратегических целей предприятия. Конкуренция и состязательность всегда присутствуют в любом коллективе. Если пустить дело на самотек, эти процессы примут негативный характер. Неформальные лидеры заставят коллег достигать цели, далекие от нужд собственников бизнеса. Поэтому энергию сотрудников и их способность к самовыражению следует направлять и контролировать.
Конкуренция и состязательность (соревнование) на предприятии могут быть коллективными или индивидуальными. В нашей практике были организованы конкурсы среди подразделений предприятия. Нужно определить цели соревнования, индикаторы для планирования и оценки работы, периодичность подведения итогов, меры морального и материального поощрения. Естественно, необходимо обеспечить гласность и доведение итогов до сведения коллектива. Для сопоставимости результатов соревнование лучше проводить среди функционально однородных структурных подразделений.
Аналогичные принципы нужно применять и при организации индивидуальных конкурсов за звание «Лучший по профессии». Научная литература и наш собственный опыт показывают, что организация соревнования и конкурентной среды в коллективе требует грамотного подхода и специальных навыков экономистов. Если финансовое положение компании позволяет иметь специальную штатную должность, то мы рекомендуем не экономить на содержании квалифицированного экономиста, отвечающего за это направление работы с персоналом.
На многих крупных и средних предприятиях формируется резерв кадров для замещения возможных вакансий в виде отдельного документа. Это разумная практика. К формированию списка кадрового резерва целесообразно обращаться не реже 1 раза в год. При этом важно провести обсуждение кандидатов с их руководителями и кадровой службой. Желательно, чтобы сотрудники, включенные в резерв, имели индивидуальный план повышения квалификации и исполняли его.