Воспользуйтесь структурными методами обучения
Как только вы поймете, что вам нужно знать и где искать информацию (либо в отчетах, либо у знающих людей), ваш следующий шаг – понять, каким наиболее эффективным способом получить эти знания.
Многие руководители склонны «погружаться в среду», сразу же начинают общаться с сотрудниками. Так вы сможете почерпнуть массу «софт» – информации, но этот метод не является результативным. Почему? Потому что требует много времени, а вам без определения четкой системы будет сложно понять, насколько весомо мнение того или иного человека. Ваши взгляды могут сложиться под влиянием нескольких первых (или последних) собеседников. Подчиненные будут стараться как можно раньше поговорить с вами именно для того, чтобы оказать на вас влияние.
Поэтому следует подумать над тем, чтобы структурировать процесс обучения. Такая методика уже существует, причем именно применительно к новым лидерам. Чтобы проиллюстрировать преимущества структурного подхода, представим себе, что вы планируете встретиться с вашими прямыми подчиненными, чтобы выяснить их оценку сложившейся ситуации. Как это сделать? Проведение общего собрания может оказаться ошибкой, ведь далеко не все готовы публично высказывать свое мнение. Вместо этого вы решаете встретиться с сотрудниками один на один. Но и это тоже имеет свои недостатки. Вам придется вызывать их в определенном порядке, поэтому будьте готовы, что люди, с которыми вы запланировали встретиться позже, переговорят с теми, кто уже пообщался с вами, чтобы выяснить, чего же вы хотите. Это уменьшит вероятность познакомиться с различными точками зрения на ситуацию, позволит другим интерпретировать ваши слова не так, как вам бы этого хотелось. Предположим, вы решили встретиться с подчиненными тет-а-тет. В каком порядке вы пригласите их на беседу? И как не оказаться под влиянием того, что вам скажут первые несколько человек? Один из способов – придерживаться в ходе бесед одного и того же «сценария». Он может включать несколько вступительных фраз о себе, о вашем подходе, за которыми последуют вопросы к собеседнику (биография, семья, интересы), а затем – стандартизированный набор вопросов непосредственно о бизнесе.
Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:
1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?
2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?
3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?
4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?
5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?
Эти пять вопросов в сочетании с продуманными последующими вопросами обеспечат вам получение необходимой информации. Задавая их всем, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Это поможет вам не попасть под влияние первого, или самого настойчивого, или самого красноречивого из ваших собеседников. То, как работники отвечают, также может вам многое рассказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто уклончиво, намеками? Кто принимает ответственность на себя, а кто перекладывает ее на других? У кого широкое представление о бизнесе, а кто варится в «собственном соку»?
Как только вы сведете эти первые обсуждения в ряд наблюдений, вопросов и выводов, соберите своих подчиненных, обсудите с ними сложившееся у вас мнение и возникшие в связи с этим вопросы. Таким образом, вы больше узнаете о сущности, динамике команды и одновременно продемонстрируете свою способность быстро определять приоритеты.
Вам не обязательно строго следовать этому процессу. Вы, например, можете пригласить внешнего консультанта для проведения диагностики организации, а потом обсудить выводы с подчиненными (см. «Процесс ассимиляции нового лидера»). Или поручить это помощнику из самой организации. Смысл в том, что даже наличие самой скромной структуры – сценария и определенной последовательности действий, таких как индивидуальные беседы с сотрудниками, последующий их анализ и проведение собрания, – может резко увеличить возможности получения значимых знаний. Естественно, вопросы, которые вы будете задавать, определятся спецификой группы. Например, если вы встречаетесь с сотрудниками отдела продаж, задайте следующий вопрос: «Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»