— Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.
План начальных действий
Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.
1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.
2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.
3. Старайтесь получить «право на ворчание».
1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников
Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.
Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.
Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:
«Что я могу сделать, чтобы тебе помочь? Устранить какие-то препятствия для работы? Найти лучшее применение твоим навыкам? Сэкономить твое время? Дать тебе больше возможностей для выполнения работы?»
Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо — можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто — редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.
2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания
В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.
В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются личные встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.
«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя
могут потребовать здесь, — чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».
Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.
В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»
Таким образом, в основу построения команд может лечь индивидуальный энтузиазм их участников. Один из лучших руководителей, которых мы встречали, сказал нам: «Я скорее предпочту команду, случайно собранную из энтузиастов, чем составленную по всем законам логики, но из скучных исполнителей».
Спросите каждого из ваших сотрудников:
— Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?
— Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?
— Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?
— Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?
— Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?
— Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?
— Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?
— Готовы ли они принять помощь со стороны наставника, и если да, то в каких сферах?
— Каковы их личные беспристрастные оценки ваших сильных и слабых сторон?
— Каковы их личные беспристрастные оценки их коллег по группе?
— Насколько хорошо, по их мнению, работает сейчас группа и что они рекомендуют для улучшения?
Имея такого рода информацию, вы сможете лучше определить, как помочь каждому в развитии его карьерных планов.
3. Старайтесь получить «право на ворчание»
Мы все привыкли составлять списки дел, которые мы «намерены» делать (и которые обычно так и не делаем). Что же может заставить нас действовать? В большинстве случаев — дополнительная самодисциплина плюс некоторая порция внешней совести. Мы должны осознанно и добровольно дать кому-нибудь «право на ворчание», чтобы не терять из виду цели, которые сами себе поставили.
Роберт Гилберт из Miller Canfield Paddock and Stone, одной
из старейших детройтских юридических фирм, заметил:
«Проблема состоит в том, что для многих профессионалов слово уже является делом. Профессионалы проводят всю свою жизнь, произнося или записывая слова. Это их главный актив. Но в менеджменте дело - это дело, и вам приходится преодолевать привычку, навязанную годами обучения и практики - привычку заменять дело словами. Так что самое трудное - это заставить группу сделать хоть что-то».
Право на ворчание не должно быть негативным или карательным. Оно и работает лучше, когда таковым не является. Здесь ключом является желание человека принимать на себя ответственность и подотчетность, так же как спортсмен добровольно соглашается, чтобы его тренировали. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на выполнении еще одного упражнения, еще одной попытки. И спортсмен разрешает тренеру быть требовательным, потому что у них одна и та же цель. Его позицию можно сформулировать так: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если это потребуется, выложиться на 100%». Только этот путь ведет к высшим достижениям.
Глава 4
Не бойтесь вдохновлять
Умеете ли вы воодушевлять людей?
Максимальной производительности можно достигнуть только за счет раскрепощения всех способностей ваших людей. Этого нельзя достичь за счет управления или лидирования. Это можно сделать, только вдохновив их.
Существует бесчисленное множество книг по лидерству, в которых описано буквально все — от того, как стать лидером, до непреложных законов лидерства. Хотя там и можно найти что-то для лидера группы, в этих книгах редко заходит речь о том, что же такого привнес в McKinsey Марвин Боуэр, что сделало ее самой известной консалтинговой фирмой в мире. Или о том, кто и как привел Goldman Sachs к позиции мирового финансового лидера. Очень немногие из нас могут приблизиться к такому уровню, и, что очень печально, совсем немногие хотя бы мечтают об этом.