Здесь мы и описываем максимально подробно именно то, что лидеры групп должны делать.
Хотя есть много отличных книг о том, как быть менеджером, подавляющее их большинство написано с корпоративной точки зрения, то есть основано на том, что глава группы имеет власть в силу своего должностного положения или признанного авторитета. Во многих фирмах, и особенно в тех, которые оказывают профессиональные услуги, дело обстоит не так. В них совершенно другие категории: лидеры руководят не подчиненными или работниками — у них есть друзья, сотрудники, коллеги и, возможно, партнеры.
Кроме того, многие менеджеры в больших корпорациях, руководящие инженерными, маркетинговыми, информационными или финансовыми департаментами, сталкиваются с точно такими же проблемами. Им приходится руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными людьми, которые могут откликнуться на влияние или помощь, но будут сопротивляться тому, чтобы ими управляли.
Цель нашей книги — дать введение в основы лидерства в профессиональном окружении вообще (а не только в фирмах,
оказывающих профессиональные услуги). Это книга о действиях. Она не касается теорий, концепций или понятий. Это та книга, которой нам не хватало, когда мы сами в первый раз стали лидерами группы!
Проверьте эффективность своей группы при помощи небольшого теста:
1. Делятся ли члены вашей группы друг с другом своими мыслями о том, почему ваша группа существует, чего она добивается, над чем работает, каковы ее ключевые приоритеты?
Или они пассивны, необязательны, недовольны — возможно, из-за ощущения, что участие в группе никак не связано с их личной эффективностью и вознаграждением?
2. Верят ли ваши сотрудники в то, что они могут положиться друг на друга, и уверены ли они в способностях всех остальных?
Или они чувствуют, что полагаться на чужую добрую волю и профессионализм — наивно и опасно?
3. Делятся ли ваши люди друг с другом информацией об общих победах и неудачах?
Или они говорят только о своих личных достижениях, а для неудач ищут «козлов отпущения»?
4. Прислушиваются ли члены группы к идеям и мнениям других?
Или они только защищают свои идеи и мнения?
5. Признают ли и отмечают ли публично достижения и вклад каждого члена группы?
Или это рассматривается как само собой разумеющееся?
6. Ценят ли члены группы время своих коллег?
Или они ведут себя так, как будто чужое время их
совершенно не волнует?
7. Выполняют ли члены группы договоренности и обещания?
Или обещания выполняются только тогда, когда это выгодно и удобно?
8. Помогают ли люди друг другу расти и добиваться успеха и делятся ли друг с другом радостью от достижений коллег?
Или все это считается «не относящимся к делу»?
9. Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?
Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе?
10. Ведут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?
Или они ведут себя так, словно их собственные интересы и интересы группы противоположны?
11. Делятся ли друг с другом информацией, инструментами и т. п.?
Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?
12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело?
Или они чувствуют, что им лучше заниматься своими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы?
13. Получила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?
Или все время уходит на политические игры для преодоления внутренней бюрократии?
14. Считают ли себя сами члены группы таковыми?
Или они ощущают связь только со всей фирмой или
организацией?
Что мы не собираемся обсуждать
Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое. Например:
1. Как должны быть организованы группы: по предметным областям, по отраслям или по географическому признаку?
2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?
3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?
4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?
5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?
6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?
Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!
Замечания о терминологии
Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией — во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.
Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.
Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» — тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.
Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.
Есть проблемы и с другими словами. Некоторые профессионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские — к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми. Мы иногда различаем молодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.
Мы надеемся, что, если даже наша терминология покажется вам неопределенной или она сильно отличается от той, что принята в вашей отрасли, это не будет препятствием для понимания нашего анализа и советов.
И наконец, мы подчеркиваем, что это совместная работа. Когда необходимо сослаться на те вещи, которые мы делали отдельно, мы называем себя Патрик или Дэвид. Во всех остальных случаях — «мы».
Как пользоваться этой книгой
Мы рекомендуем прочитать эту книгу от начала до конца, так как она задумывалась как цельное произведение, а не «руководство», состоящее из отдельных глав. Книга разделена на четыре части, в том порядке, в котором и следует размышлять о поставленных вопросах.