Усе більше й більше вимальовувалася перспектива того, що перетворення Pixar на компанію, зосереджену в галузі розваг і заточену суто під мультиплікацію — наш єдиний варіант. Я боровся проти цього рішення з того моменту, як долучився до команди, адже кожен перевернутий мною камінчик яскраво свідчив про те, що цей шлях буде тернистим. Думав про це й тоді, коли вивчав обтяжливий контракт із Disney, і згодом, коли дізнавався про загрози, що супроводжували реліз блокбастерів, і тоді, коли з’ясував, що практично ніколи не існувало незалежних компаній, які займалися винятково анімацією без інших видів бізнесу, покликаних диверсифікувати ризики.
Я навіть поняття не мав про те, що колись мене наймуть, аби я допоміг збудувати компанію, орієнтовану на виробництво розважального продукту в чистому вигляді. Але тепер стало ясно, що мені слід зрозуміти суть справи. Стів не зменшував тиску щодо питання виведення компанії на публічний продаж акцій. А в мене не було розрахунків, щоб забезпечити цей процес. Мені потрібно було щось більше, ніж кілька зустрічей у Голлівуді. Якщо мультиплікацію можна було розглядати як серйозну стратегію, я мусив зрозуміти економічний погляд на цей бізнес у деталях. З чого б розпочати?
Я стартував із бібліотеки.
У бібліотеці Мітчелл-парк у Пало-Альто я знайшов книжку, присвячену галузі, — «Економіку індустрії розваг» Гала Фоґеля[18].
Уперше опублікована у 1986 році, ця книга була чимось на кшталт огляду галузі. У ній було наведено детальний опис фінансових і економічних принципів, що слугували рушієм бізнесу розваг. Написана вона була сухою мовою, сповненою схемами, формулами і глибоким економічним аналізом.
Я прочитав її від палітурки до палітурки, чимало розділів — по кілька разів.
Розділ, присвячений кіновиробництву, починався із судження, яке не обіцяло нічого хорошого:
«Багато хто вважає, що годі знайти цікавішу й потенційно прибутковішу галузь, ніж кіновиробництво. Недарма ж «Зоряні війни» забезпечили прибуток у понад 150 мільйонів доларів при початкових інвестиціях, що склали всього 11 мільйонів доларів. Проте частіше єдиним зиском від інвестицій у фільм стають не гроші, а потішене самолюбство. Як нерідко буває і з іншими прагненнями, не завжди заплановане перетворюється на досягнуте. Насправді, серед десяти помітних ігрових фільмів у середньому шість чи сім можна назвати відверто неприбутковими, і лише один вийде на межу беззбитковості»[19].
Ой! Потішене самолюбство як єдиний зиск від інвестицій? Лише два з десяти фільмів прибуткові? Та це ж навіть менший відсоток успіху, ніж при подачах у бейсболі! Аналіз, наведений Фоґелем, показував, що ймовірність випустити хіт була малою, а блокбастер — зовсім мізерною.
Далі — гірше.
Міркуючи про галузь кіновиробництва, на наступних сторінках книги Фоґель наводив усе більш невтішні прогнози:
«Як показує досвід, виведення акцій для пропозиції на біржі зазвичай не можна розглядати як досить простий метод збільшення обсягу фінансування кіновиробництва. За винятком періодів, коли на фондових біржах починається спекулятивна гарячка, стартапи у сфері кіноіндустрії зазвичай наштовхуються на довгу, болісну й дорогу смугу перешкод…
А якщо розглядати ситуацію з погляду інвестора на фондовій біржі, досвід показує: більшість невеликих кінокомпаній, що здійснювали первинне розміщення акцій, забезпечили принаймні стільки ж інвестиційних жахів, як і випадків відчутного повернення вкладень»[20].
Фоґель писав про виведення компанії на публічний продаж акцій — саме про те, чого ми сподівалися досягнути. «Довга, болісна і дорога смуга перешкод» та «інвестиційний жах» були, м’яко кажучи, далеко не ідеальним сценарієм. Стів наполягав на продажу акцій, а Фоґель у цьому місці встановив великий яскравий неоновий застережний знак. Тепер я переживав навіть більше щодо того, чи було це правильним напрямком руху для Pixar, особливо зараз, коли ми боролися за те, щоб доробити перший фільм. Я розумів, що це був шлях — і, можливо, єдиний доступний — здатний збільшити фінансування й забезпечити розбудову Pixar. Але провал з публічною пропозицією міг стати величезним, можливо навіть фатальним ударом для компанії. Мене неначе затисло між лещатами: з одного боку, Стів підганяв процес виходу на продаж акцій, з іншого — реалії бізнесу виглядали просто жахливо.
Книга Фоґеля стала для мене масштабним оглядом галузі. Та мені й досі було потрібне більш деталізоване бачення, здатне показати методику, куди йде кожен долар, що має стосунок до піксарівських фільмів. Нам, як і раніше, бракувало детального фінансового проекту, що відображав би, як випущені нами стрічки зароблятимуть гроші. Без цієї інформації ми не могли рухатися вперед у розумінні й кресленні плану справжніх можливостей бізнесу. Це скидалося на пошуки скарбів без карти.
Тим часом настав червень 1995 року. Прем’єра «Історії іграшок» була запланована на листопад, Стів без упину смикав мене, щоб я починав думати про вихід на публічний продаж акцій, а я навіть не мав основної інформації, котрої потребував, щоб зробити розрахунки.
До цього часу я найняв на Pixar нового внутрішнього аудитора — Сару Стафф. Саме вона люб’язно погодилася підвозити мене на роботу й з роботи, доки зростався перелом. Вона стала моєю правою рукою в усіх аспектах обліку й фінансового планування піксарівського бізнесу. Сара була розумна, вдумлива і скромна — у хорошому значенні цього слова. Виглядала вона вишукано і стримано, була висока на зріст, із рівним білявим волоссям — і досконало професійна. Її кабінет розташовувався в закутку Pixar, виділеному для фінансової служби й адміністрації. Я часто туди заходив.
— Саро, — запитав я в неї одного ранку, — чи є якісь успіхи в пошуках моделі фільму, яку ми могли б використати, щоб побудувати свої прогнози?
— Жодного успіху, — відповіла Сара. — Говорила зі своєю колишньою бухгалтерською конторою. Вони подивилися, чи мають щось у своїх офісах у Лос-Анджелесі, проте — ні, на жаль.
Ще один глухий кут. Нам потрібно було зовсім небагато — таблиця з підрахунками, яку мала кожна студія, проте ми ніяк не могли її отримати.
— Маю ще одну ідею, — повідомив я. — Подзвони Сему Фішеру, нашому голлівудському юристу. Запитай, чи знає він, де ми могли б отримати потрібну модель.
За кілька годин Сара прийшла до мого кабінету.
— Є хороша новина і не дуже, — сказала вона. — Розмовляла із Семом. Повіриш чи ні, та вони мають модель фільму! Але вони її нам не дадуть. Інформація суто для внутрішнього використання, щоб надавати поради для клієнтів. Сем повідомив, що вони залюбки зроблять для нас розрахунки, проте саму модель дати не можуть.
«Оце так! — подумки вигукнув я. — Схоже, фінансові моделі на ціну золота. Чому ж вони настільки секретні?»
— Не годиться, — сказав я. — Нам потрібна власна модель. Я поговорю із Семом.
Сем пояснив, що їхня модель фільму була конфіденційною, бо давала змогу проводити консультації для клієнтів, тож вони не могли надати доступ до неї стороннім. Також він зазначив, що модель призначалася для прогнозів щодо фільмів, знятих за участі реальних акторів, а мультфільми, напевно, мають деякі відмінності.
— Я повністю розумію, чому ви не можете надати вашу модель, — сказав я, майже вмовляючи. — Але я вже б’юся об стіну, щоб її дістати. Куди б не звертався, повсюди чую, що модель фільму — конфіденційна інформація… Pixar справді потребує власну модель, щоб рухатися вперед.
18
Hal Vogel,