Внутрішнє чуття підказувало, що анімацією як автономним бізнесом, без інших видів діяльності, здатних зменшити її ризики, було складно, навіть дуже складно зацікавити інвесторів. Багато хто вважав би справу марною. Чи могла компанія-новачок без досвіду роботи в Голлівуді переконливо претендувати на те, щоб побудувати студію, яка випускатиме повнометражні мультфільми й конкуруватиме з Disney? Жодна студія не впоралася з цим завданням протягом двох поколінь, а сама Disney уже давно відкрила інші види бізнесу.
Водночас на мене все сильніше тиснув Стів — хотів знати, коли ми займемося публічним продажем акцій Pixar. Здавалося, він сприймав цей крок як своєрідний ендшпіль[21], думав, наче все чарівним чином владнається, щойно ми досягнемо мети. Мені ж так не здавалося. Щойно Pixar вийде на публічний продаж акцій, тиск на компанію стане просто колосальним. Увесь світ пильно стежитиме, чи не припустимося ми бодай однієї-єдиної помилки. Кожен хибний крок будуть перебільшувати. Виведення Pixar на публічний продаж здатне було відкрити перед компанією краще майбутнє — або ж могло принести зовсім протилежний ефект.
Навіть більше, якщо Pixar збирається взяти курс на зосередження компанії винятково у сфері розваг, нам слід було зробити кроки, які складно скасувати. Зокрема, зупинити продажі програмного забезпечення RenderMan, закрити відділ рекламних роликів, усе більше й більше ресурсів виділяти на кіновиробництво, оголосити всьому світові, а зокрема Волл-Стріт, що ми відтепер належимо до індустрії розваг. Якщо ступити в цей світ — вороття не буде. Другого шансу ніхто не дасть. Pixar мусила бути готовою до такого кроку — фінансово, стратегічно, психологічно. Та я не був певен, чи компанія готова, особливо доки всі напружено трудились над завершенням «Історії іграшок».
Проте я вивчив ситуацію з кожного ракурсу, який тільки можна уявити. Скидалося на те, що повне перетворення Pixar на компанію, зосереджену в сфері розваг, зі спеціалізацією на повнометражних мультфільмах, було нашим єдиним виходом. Стів, Ед і я зійшлися на цій думці. Це була наша гора, що чекала підйому, і байдуже, якою крутою вона виявиться і як далеко доведеться йти до вершини. Хоча на душі було тривожно, та час для сходження настав.
7
Частка опціонів
Моє довге щоденне добирання на роботу і з роботи в Pixar виявилося навіть гіршим, ніж я собі уявляв. Відрізок дороги на національній автостраді 80 до повороту на трасу 580, до Пойнт-Річмонда й мосту Бей Брідж, що прямував на схід через Берклі, був одним із найгірших за напруженням трафіку в цілому регіоні, а може, навіть і в країні. Щодня на милі розтягувалися автомобільні затори, коли мешканці передмістя, відвідувачі й туристи заїздили та з’їжджали з мосту Бей Брідж. У хороший день дорога займала в мене годину й п’ятнадцять хвилин. У поганий — майже дві години.
Я часто сидів у заторі й думав над тим, як довколишній пейзаж міг виглядати раніше, до того як його вкрив бетон. Певно, захопливо — таким був мій висновок. Я уявляв собі перших людей, які побачили цю місцину — безпереч-но, одну з найпрекрасніших і найродючіших на планеті.
На схід від траси 80 розкинулися порослі деревами й травою невисокі пагорби Берклі Гіллз — мальовнича височина, що тяглася на милі й радувала практично ідеальним помірним мікрокліматом. На захід, якщо дивитися з пагорбів, простягалася затока Сан-Франциско. Її могутні води окреслювалися двома півостровами. Один на півночі, де затока омивала містечко Саусаліто й Національну рекреаційну зону «Золоті Ворота». А інший — на півдні, де розкинулося Сан-Франциско. Між цими двома півостровами пролягав невеликий канал, що з’єднував затоку Сан-Франциско з Тихим океаном. Єдиним способом перебратися через неспокійні холодні води була мандрівка в човні. Або ж — останні шістдесят років — поїздка через міст Ґолден Ґейт.
Я міркував над тим, яким могло бути життя в цих околицях задовго до того, як вони перетворилися на бастіон передових знань та інновацій. У цьому регіоні кілька тисяч років мешкало індіанське плем’я олоні[22]. Воно годувалося переважно мисливством і збиральництвом. Олоні будували поселення на берегах затоки, виходили на мілководдя на саморобних каное, щоб порибалити, а навесні йшли вглиб континенту, збираючи новий урожай рослин, горіхів та іншої поживи. Багатство природи в цих місцях, мабуть, тоді просто вражало: високі трави на левадах, де-не-де порослих деревами, табуни лосів та антилоп, що приходили попастися, білоголові орлани високо в небі, буяння життя в заболочених низинах і на узбережжі затоки. Як не дивно, для олоні — так само, як і для Pixar — багато важила оповідь. Плем’я створило багату міфологію, наповнену знаками духів і шаманськими ритуалами. Чоловіки щоранку говорили зі світанковим сонцем, жінки співали в унісон, коли мололи жолуді й плели вигадливі кошики[23].
І ось мені було цікаво: чи ж ми, користуючись усіма сучасними зручностями, насправді живемо краще, ніж жили олоні? За двісті років ми виснажили ці землі більше, ніж індіанці протягом двох тисячоліть, ми зробили неможливим спосіб життя, який, здавалося, влаштовував дуже багатьох. Чи були ми щасливішими тепер, коли сиділи на самоті в автівках і дивилися на червоні стоп-сигнали машини попереду, чекаючи, коли вони рушать, щоб і собі повільно посунутись на кілька футів уперед?
Відтоді як сучасна людина зайняла місце олоні, нас підхопила неослабна гонитва технічного прогресу, провідниками якої значною мірою були стартапи, що тепер захопили цю територію. Традиції, які два тисячоліття відображали індіанську культуру, поступилися місцем нещадному наступу інновацій. Новаторство стало нашим шляхом до майбутнього, воно тягнуло за собою невблаганні зміни: як і де ми живемо, що ми робимо і що думаємо — усе змінювалося. Будь-яка компанія, що не встигала за темпом розвитку, була приречена перетворитися на пам’ятку минулого.
Я вже довго чудувався, намагаючись зрозуміти, чому взагалі існує Кремнієва долина. Моя робота з новими підприємствами змушувала дивуватися одній речі: чому величезні компанії, що володіють незмірними ресурсами й мають загартовані управлінські команди, дозволяють крихітним стартапам забирати частку свого ринку? Чому IBM, багаторічний лідер комп’ютерного світу, або Xerox — компанія, що винайшла графічний інтерфейс користувача, самі не стали Microsoft чи Apple? А роками раніше — чому залізничні компанії не еволюціонували в авіалінії? Або ж питання, що було важливіше для мене у світлі поточних завдань, — чому Disney не стала Pixar? І якщо Pixar досягне успіху, то чи не захоче Disney, незмінний цар гори в галузі мультиплікації вже кілька поколінь, загарбати комп’ютерну анімацію у своє володіння? Сумнівів не лишалося — звісно, захоче. То що її зупинить?
Я був переконаний, що відповідь на це запитання полягала тільки в одному — в культурі.
Культура — це невидима сила, від якої залежить інноваційність. Ми схильні віддавати славу за винахід особистостям — не обставинам. Ми призначаємо героїв і переповідаємо історії про їхні подвиги. Проте інновації — це плід колективних зусиль. Внесок середовища в їхнє становлення настільки ж вагомий, як і внесок генія. Для цього потрібен певний характер. Збереження неповторної культури й характеру в Pixar було дуже, дуже важливим завданням.
Звісно ж, мене взяли в Pixar як провідника змін. Моя робота полягала в тому, щоб струснути компанію й намітити її шлях до ери комерційного успіху, якого вона ніколи не знала. Звідки мені було знати, що зміни, задля яких я прийшов, не зруйнують культуру — фактор, від якого залежав інноваційний рух Pixar?
22
The Ohlone Tribe — напівосілі індіанські племена. Землі олоні лежали на півночі півострова Каліфорнія. Племена мешкали тут до середини ХІХ століття, а тоді іспанський політичний курс вніс значні зміни до способу життя й спричинив скорочення чисельності олоні.
23
«Чудове дослідження історії олоні» — книга Malcolm Margolin