• Директор по информационным системам/технологиям должен прочитать главы с 1-й по 7-ю, а также главы 11 и 16.
• Сотрудник, отвечающий за разработку графических и электронных форм представления информации, должен прочитать главы с 1-й по 12-ю.ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ПОКА ПРИСМАТРИВАЮЩЕЙСЯ К ОБЪЕМНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ Эта книга может быть полезна также тем, кто еще не начал внедрение, но собирается это сделать. Такие читатели обычно интересуются тем, что это такое, как это работает, почему это важно и как все это может им помочь? Этим людям можно сначала прочитать главы с 1-й по 5-ю. Если интерес после этого сохранится, то можно продолжать чтение остальных глав.
Часть I Объемное планирование продаж и операций: о роли, выгоде и структуре
Пролог к части I: Что нового?
Том Уоллас: Сначала, Боб, я хотел бы поприветствовать тебя в составе авторов третьего издания этой книги. Я очень рад с тобой сотрудничать. Возможно, ты захочешь начать с краткого обзора того, что нового в этом издании по сравнению со вторым.
Боб Сталь: Спасибо за готовность к сотрудничеству. Относительно нового: я полагаю, что примерно половина этой книги представляет собой обновленный материал. Это то, чего мы просто не знали четыре года тому назад, когда было написано второе издание. К счастью, основы не изменились: балансирование спроса и поставок, согласование натурального и стоимостного выражения и пятишаговый процесс по-прежнему актуальны и хорошо работают.
А теперь подробнее.
• Возможно, самые значительные изменения относятся к вопросам внедрения и таким вопросам, как управление изменениями и поведенческие аспекты успешного внедрения объемного планирования продаж и операций. Вот где колеса встречаются с дорогой: если вы не сумеете обеспечить работоспособность инструмента, то не имеет значения, насколько он потенциально хорош.
• Как часть вышесказанного, мы добавили описание нового подхода к внедрению: трехэтапный подход, характеризующийся низким риском и низкой стоимостью.
• Добавлен значительный объем нового материала по формированию и контролю того, что мы называем упрощающими допущениями – тем, что позволяет реализовать эффективное принятие решений на средне– и долгосрочную перспективу.
• Мы добавили материал по рискам, концентрируясь на роли объемного планирования продаж и операций в предвидении рисков разрывов цепи поставок и ликвидации последствий их реализации.
• Есть новый материал по графическим форматам объемного планирования продаж и операций в цветных иллюстрациях. Так их будет легче воспринять.
• В дополнение ко всему перечисленному эта книга содержит новый материал по таким темам, как:
♦ Вывод новых продуктов.
♦ Очень изменчивые поставки.
♦ Критерии выбора программного обеспечения.
♦ Восстановление нарушенного процесса планирования продаж и операций.
Мы добавили, кроме того, еще ряд «Отчетов о практике», встречающихся на протяжении всей книги. Они представляют собой мини-кейсы, описывающие опыт реальных компаний во внедрении и применении объемного планирования продаж и операций. Там, где это было возможно, мы указывали настоящие названия компаний, конечно кроме случаев, когда описываемая ситуация была плохой или когда у нас не было разрешения использовать настоящие названия.
Том: Что означает твоя фраза о «поумнении»?
Боб: Мы оставляем за собой право быть сегодня умнее, чем вчера, и нам не нужно за это извиняться.
Том: Хорошо сказано. Начинаем.
Глава 1 Введение в объемное планирование продаж и операций
Давайте прислушаемся, что говорится на собрании руководства компании «Превосходные изделия». Голоса звучат не слишком радостно.
Президент: Эта ситуация с дефицитом меня ужасает. Когда мы наконец научимся действовать согласованно? Как только у нас пойдут заказы, так сразу у вас заканчивается продукт. Как к нам пойдет клиент, так у вас пойдет скверный сервис.
Вице-президент по производству: Для согласованности надо, чтобы отдел продаж и маркетинга выдавал надежные прогнозы...
Вице-президент по продажам (прерывая): Погодите, мы же прогнозировали этот скачок спроса.
Вице-президент по производству: ...вовремя, чтобы можно было что-то предпринять. Мы действительно получили ваш прогноз. Но на пятый день месяца, и было уже поздно.
Вице-президент по продажам: Я бы вам выдал свой прогноз раньше, если бы вы меня спросили.
Вице-президент по финансам: Извините, что вмешиваюсь, но разрешите напомнить, что мы не раз садились в лужу из-за несбывшихся прогнозов. Мы наращивали свои запасы перед планируемым скачком спроса, которого почему-то не происходило. И потом сидели без денег с тоннами запасов.